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Pascual pierde fuelle en España

El grupo lácteo adelgaza para sobrevivir a una gestión que lo puso en jaque

Instalaciones del grupo Leche Pascual.
Instalaciones del grupo Leche Pascual.

Leche Pascual fue uno de los primeros grupos alimentarios españoles en lograr, hace ya una década, un volumen de facturación cercano a los mil millones de euros. Sin embargo, Calidad Pascual —actual denominación del grupo de Aranda de Duero (Burgos)— también es uno de los pocos grupos alimentarios españoles que no solo no ha crecido, sino que ha sufrido en los últimos años una constante caída de ventas.

El descenso de la facturación no fue provocado por la crisis del mercado, sino sobre todo por un fuerte proceso de adelgazamiento del grupo que puso fin a la política de diversificación impulsada por su fundador, Tomás Pascual. El grupo malvendió con fuertes pérdidas instalaciones en las que había invertido mucho dinero, para centrarse en la fabricación de un catálogo de productos y marcas más reducido. Estas decisiones rebajaron la facturación hasta los 705 millones de euros en 2013.

La sangría se cortó el año pasado, con un incremento de las ventas del 1,5%, hasta los 714 millones de euros, junto a un crecimiento del Ebitda de 68 a 73 millones y con el cumplimiento de los pagos correspondientes a un crédito sindicado a cinco años de casi 300 millones de euros, concedido en 2013 por 11 entidades financieras.

Ignacio García-Conde, director general ejecutivo del grupo, achaca este discreto cambio de tendencia de la facturación a una serie de factores: un proceso de reorganización interna, políticas de alianzas con otras empresas con las que se compartieron proyectos, la oferta de servicios de logística, la concentración de la actividad en menos marcas, el mantenimiento de los precios de venta y, superada la crisis, una cierta recuperación del consumo de los hogares. García-Conde reconoce que la mejora es insuficiente, pero espera que sea el primer síntoma de que han comenzado a funcionar los cambios introducidos en el grupo para volver a la senda del crecimiento, sobre la base de una imagen de calidad y precio siempre asociada a la marca del fabricante.

Una vez frenada la caída de ventas, el grupo ha elaborado un plan de expansión a seis años vista con el mercado exterior como principal objetivo. Para esto, busca un socio que, además de desembolsar capital, aporte valor industrial. No obstante, hay un problema: los estatutos de la empresa impiden que la familia pueda ceder el control del grupo. No va a ser fácil romper con la estructura creada por Tomás Pascual a pesar de que, como hizo en su momento el fundador, la empresa tenga que recuperar su espíritu expansivo para afianzar su salida de la espiral negativa.

Tomás Pascual, siempre con su libreta en ristre y el bolígrafo, fue un empresario de éxito, abierto a la innovación y forjado prácticamente de la nada. Un acuerdo con el grupo sueco Tetra Pak a principios de los años sesenta fue la piedra angular del crecimiento del grupo: Pascual revolucionaba el mercado con una leche pasteurizada que se conservaba durante semanas sin necesidad de refrigeración —un potente factor de venta en un país en el que la cadena de frío estaba en mantillas— y Tetra Pak obtenía una plataforma inmejorable para promocionar su producto. El muy emprendedor Pascual se dedicó a diversificar la actividad del grupo todo lo que pudo: zumos de fruta, cereales para el desayuno, agua mineral y huevos, e incluso estudió aventurarse en el mercado de los refrescos.

Casi al final de su actividad empresarial, su obsesión con no depender de la cadena de frío le empeñó en una guerra con las otras lácteas por el yogur pasteurizado, que se conserva a temperatura ambiente. El resto del sector argumentaba que un yogur sin bacterias vivas no es sino un postre lácteo, y la batalla por el nombre llegó hasta el Tribunal de Luxemburgo. Pascual debió comercializar su producto como “yogur pasteurizado después de la fermentación”, un nombre que no convenció al consumidor español.

Tras este periodo expansivo, el grupo decidió replegarse y vender activos para reorganizarse. Sin embargo, estas desinversiones no fueron tan rentables como se esperaba. Por ejemplo, el grupo llegó a deshacerse de una planta de producción de zumos en Córdoba por 40 millones de euros cuando había invertido 120 millones en ponerla en marcha. También se desprendió de fábricas lácteas en Galicia y Cantabria —aunque en esta última mantiene una participación asociado al grupo francés Andros— y retiró del mercado su segunda marca de leche: PMI. Además, vendió la división de producción de cereales y de aguas minerales en los manantiales de Córdoba y Pirineos, y busca un comprador para los de León y Valencia. El grupo solo ha decidido mantener la marca Bezoya, de Segovia, por la que factura 106 millones, el 15% de las ventas totales.

Política de alianzas

Frente a las estrategias del pasado, el grupo ha apostado para apuntalar su crecimiento por dos nuevas vías: la política de alianzas con grupos industriales con quienes tengan sinergias y la oferta de sus servicios de logística a otras empresas.

En el marco de las asociaciones, Pascual tiene un pacto con el grupo Nutrexpa para la comercialización y distribución de productos como Cola Cao y Okey.

Con Unilever dispone de licencia para producir y comercializar las margarinas Flora Proactiv y Flora Folic B.

Una tercera licencia ha sido la suscrita con los laboratorios Esteve para la fabricación de una serie de productos bajos en azúcar para diabéticos.

Además de esta política, el grupo ha establecido acuerdos de logística con varias empresas, como el agua mineral Pedras Salgadas, Heinz, Kellogg’s o Isabel, para la distribución de sus productos a través de su firma Qualianza, sacando así partido a su red de distribución, que cuenta con unos 80.000 puntos en las tiendas minoristas y en restauración. 

Lejos de lo que fue en el pasado, el grupo solo se plantea hoy alcanzar un crecimiento sostenido en España con una oferta que abarque un número más reducido de sectores y de marcas. El negocio de la leche y derivados se mantendrá en el centro de la actividad. Supone más del 50% de las ventas totales —en torno a 360 millones de euros—. Aparte seguirá apostando por productos como Bifrutas, cuyas ventas alcanzan los 36 millones, y Vivesoy, con 32 millones de facturación. Son dos apuestas rentables a las que se suma la adquisición de Mocay, un café cuya facturación ronda los 31 millones, y el negocio del huevo líquido, que aporta 14 millones. Para el mercado español el grupo descarta la necesidad de un socio y contempla unas inversiones anuales de cerca de 20 millones de euros.

Los mercados internacionales siguen siendo la gran asignatura pendiente del grupo. Aunque Calidad Pascual exporta a más de 70 países, solo consigue facturar 26 millones de euros, el equivalente al 3% de todos sus ingresos. La empresa se había propuesto para 2015 elevar la facturación en el exterior al 20% del total, pero sigue muy lejos de conseguir este propósito. El grupo comercializa sus productos en Filipinas en asociación con una empresa local, Asia Brewery, y produce en Venezuela a través de una sociedad con el Grupo Polar.

Son los países sudamericanos, asiáticos y del África subsahariana los principales objetivos de Calidad Pascual para potenciar las exportaciones. Y es en estos mercados donde el grupo busca un socio local que aporte fondos y una infraestructura idónea para aumentar la cuota de ventas.