Estadios para sacarles partido

El 6 de mayo de 1999, a los seis minutos de partido, Davor Suker se aprovechó de un rechace de Santiago Cañizares para meter el 1-0 a favor de Croacia. Era el primer gol marcado en el flamante estadio sevillano de La Cartuja, con capacidad para 60.000 espectadores. 15 años después, el recinto, el tercero mayor de España en capacidad, no tiene un equipo profesional que lo use de forma regular, aunque se han jugado esporádicamente partidos de fútbol y tenis, así como el Mundial de atletismo de 1999. En su página web, la pestaña marcada "Agenda" prevé cinco eventos a lo largo de 2015, la mayoría conciertos.

La Cartuja es uno de los símbolos de los excesos de las infraestructuras deportivas en España, sobre todo las dedicadas al deporte profesional. Pero aun en los recintos que se utilizan regularmente por clubes de éxito, muchas veces el problema es como hacerlos económicamente sostenibles. "En este momento, por norma general, los recintos deportivos en sí no son rentables", señala David Brabender, director y socio de YouFirst Sports, una asesoría especializada en deporte profesional.

Pero hay canchas que tienen más dificultades que otras. "Los que lo más complicado lo tienen son los grandes estadios al aire libre", comenta el economista Victor Matheson, profesor del College of the Holy Cross (Worcester, EE UU). "Hay un problema real en hacer que den dinero". "En España, los estadios de fútbol tienen muy poco margen", confirma Elías Bendodo, presidente de la Comisión de Deportes, Juventud y Ocio de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). "Yo diría que el 99% son deficitarios". Pero puntualiza: "En la inmensa mayoría de los casos es el club el que se encarga de la gestión del estadio. Al contribuyente ese déficit no le cuesta".

¿Cómo se le saca partido a un campo deportivo profesional? A nivel global, cada vez se extiende más el modelo de gestión estadounidense, donde los recintos están pensados como áreas de entretenimiento con bares, restaurantes y tiendas especializadas, más que meros equipamientos deportivos. Y eso se traduce en dinero. Basado en datos de un estudio de la Reserva Federal de Kansas City en 2000, los espectadores de las grandes ligas profesionales estadounidenses se dejaron un promedio de 75,3 millones de dólares (alrededor de 79 millones de euros de la época) en los estadios, sin contar el precio de las entradas.

"Siempre nos hemos mirado en el modelo de Estados Unidos", reconoce Mario Hernando, director de comunicación de la Asociación de Clubes de Baloncesto (ACB). A pesar de que los recintos cubiertos tienen, por norma general, más posibilidades de utilización —y, en consecuencia, más potencial de ingresos— en la liga profesional española miran con admiración la rentabilidad de las canchas de la NBA. "Allí tienen instalaciones en las que una familia puede pasar la tarde. Eso en España, por ahora, no existe", indica.

A pesar de que se han dado pasos en el modelo estadounidense, como por ejemplo los naming rights, es decir, el patrocinio del nombre del recinto por una empresa privada —como, por ejemplo, en el Palacio de los Deportes de Madrid— para Brabender ni las administraciones públicas ni los clubes propietarios de sus recintos han dado pasos a la hora de plantearse un uso profesional de sus espacios. "Los ayuntamientos ven los recintos como equipamientos culturales y deportivos", comenta. "Y los clubes... en Estados Unidos, si llamas a un equipo y pides hablar con el responsable del estadio, saben con quién tienes que hablar. Aquí suele ser un cargo repartido entre varias personas".

Para Hernando, existe también un factor cultural. "Aquí el aficionado llega al partido con el tiempo justo y se va, incluso, antes de terminar, para evitar los atascos", comenta. "Y el consumo, cuando lo hace, lo hace en los bares que hay alrededor del estadio, incluso durante el descanso". "Pero eso es porque el club lo deja", lamenta Brabender. "El equipo pone la fiesta y permite que el aficionado vaya a consumir a otra parte. Eso ya de por sí explica muchas cosas".

El potencial de negocio está ahí, y tanto las administraciones como clubes están investigando maneras de sacarle más partido a los recintos existentes. "Seguro que se puede hacer mejor", afirma Bendodo. "El primer reto es aumentar la afluencia de público", señala Juan Manuel Carreras, director de Desarrollo de Negocio de la ACB. "Y el segundo es que esos espectadores tengan más posibilidades de consumir".

El reto para los expertos en marketing es convertir al aficionado en consumidor

Para atraer al público a los estadios, los clubes se enfrentan al desafío de la televisión; no solo la presencia de las emisoras en los estadios ofrece una alternativa al espectador, sino que además suelen tener poder de decisión sobre los horarios, lo que incluye programar los partidos a horas inconvenientes para el espectador. "El que paga los derechos es el que tiene el poder de manejar todo eso", comenta resignado Brabender. En EE UU, los contratos televisivos de deportes como el fútbol americano prevén que un equipo no pueda televisar los partidos que juegue en su ciudad si el estadio no está lleno.

Y dentro del recinto, la tendencia del mercado son menores públicos, con más poder adquisitivo. "Los grandes estadios en Europa suelen tener muy pocos lujos", indica Matheson. "Quizás la idea sea convertirlos en canchas con menos espectadores pero mejores estándares". Entre esas reformas posibles no solo están los locales comerciales, sino también mejores asientos y, lo que es ya casi indispensable, buenas conexiones wi-fi.

"El reto es convertir al aficionado en consumidor", apunta Brabender. "En Reino Unido, hasta los equipos de tercera tienen un sistema de administración de relaciones con los clientes (CRM, en sus siglas en inglés). Gracias a eso, cuándo es su cumpleaños les mandan ofertas. Son detalles comerciales que tienen más peso e interés para el consumidor porque son de su club".

Uno de los objetivos de YouFirst es poner cifras al sector de los recintos deportivos en España, un proyecto que pretenden concluir en 2015.