La caída de un banco que no sirvió de escarmiento

No es la primera vez que los contribuyentes pagan por una crisis bancaria. Hace 20 años, el 28 de diciembre de 1993, cuando el Banco de España (BE) echó a Mario Conde de la presidencia de Banesto y reflotó el banco, el Estado puso 600 millones de euros (100.000 millones de pesetas) que nunca se recuperaron. Los bancos privados aportaron otra cantidad similar. Emilio Botín, presidente del Santander, se quedó con la entidad por 1.900 millones, pero no fue suficiente para tapar un agujero de 3.644 millones de euros (605.000 millones de pesetas) que costó esta crisis. Los accionistas de Banesto pagaron el resto.

La experiencia internacional demuestra que todas las crisis bancarias las pagan los ciudadanos, pero esta se solucionó de una manera más rápida (en cuatro meses), más contundente y más barata que la actual. Banesto costó el 0,3% del PIB frente al 4% que se calcula que supondrá la actual y un 5%, la de los ochenta. El manual del supervisor dice que lo más barato es atajar el problema cuanto antes, asumir pérdidas y recolocar el banco en el sistema. De lo contrario, cuesta más el saneamiento y la entidad no presta, lo que provoca cierre de empresas y paro, que a su vez, hunden las cuentas del Estado.

Con la crisis de las cajas se siguió el patrón opuesto: no se reconoció el problema, las medidas fueron lentas y el coste para los contribuyentes fue gigantesco.

El estallido de la crisis de Banesto se produjo a media mañana del 28 de diciembre de 1993. Era el día de los Santos Inocentes. Pero iba en serio. El Banco de España (BE) acababa de ordenar la sustitución de los gestores de Banesto después de que la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) hubiera suspendido la cotización. El emblemático Banco Español de Crédito (Banesto), uno de los históricos y más grandes del sector, había entrado en caída libre y la intervención estaba cantada desde hacía semanas, salvo milagro de última hora. No lo hubo. La misma deriva que el banco había seguido su presidente, Mario Conde, un abogado del Estado que se había convertido en fiel exponente de la denominada cultura del pelotazo que dominó aquellos años de esplendor y, aunque él siga insistiendo en que no era su intención, era visto como la gran esperanza blanca de la derecha tras la incapacidad demostrada por José María Aznar para desbancar a Felipe González. Era un líder mediático, que controlaba Antena 3 TV, tomó un paquete en El Mundo, entre otros medios, y un icono de la economía por manejar una ingeniería financiera que luego se demostró más oscura que brillante y le llevó a la cárcel.

Llegó al banco de la mano de Juan Abelló, empresario de estirpe con intereses en la industria farmacéutica. Los dos dieron un pelotazo con la venta de Antibióticos al grupo italiano Montedison por 58.000 millones de pesetas en 1987. Con ese dinero saltaron al banco más asequible, Banesto, regido entonces por Pablo Garnica, como presidente, y el exministro franquista José María López de Letona. Abelló y Conde se consolidaron en Banesto con la opa fallida lanzada por el Banco de Bilbao. Hizo un consejo a su medida y se apoyó en su guardia pretoriana: Enrique Lasarte, Arturo Romaní, Fernando Garro, Ramiro Núñez, y fichó a profesionales próximos al poder socialista, Juan Belloso, Paulina Beato y Antonio Torrero.

La mañana del 28 de diciembre, la acción de Banesto estaba cayendo más de un 10% ante el fuerte rumor de intervención. El presidente de la CNMV, Luis Carlos Croissier, llamó al gobernador del Banco de España, Luis Ángel Rojo, con el que no pudo hablar porque estaba en Consejo Ejecutivo. Le devolvió la llamada el subgobernador, Miguel Martín, quien le informó de la existencia de una inspección que había detectado una fuerte necesidad de recapitalización de la entidad por la enorme morosidad encubierta en el balance. Croissier subrayó entonces que, como el mercado ya estaba contaminado, el manual le obligaba llamar a Banesto. Mario Conde le negó lo que el BE le había confirmado, que hubiera inspección y que se hubieran detectado problemas de capital.

El siguiente paso de la autoridad bursátil fue personarse en Cibeles, sede del supervisor. Allí se reunió con Rojo y Martín, que no estaban muy convencidos de intervenir para respetar el plazo que ese mismo día, a primera hora, habían dado a Conde y que se cumplía el 31 de diciembre, tres días después. Quizá les convencieron las palabras de Croissier de que tenía que pedir explicaciones por escrito a Banesto y que el BE tenía que refrendarlas, lo que sin duda implicaba y arrastraba a la institución. Desde el teléfono del despacho de Rojo, Croissier llamó a la CNMV para dar orden de la suspensión. Posteriormente, tras otra reunión urgente del Consejo Ejecutivo, el Banco de España ordenaba la sustitución de los administradores, lo que suponía de hecho la intervención de Banesto.

Tanto Croissier como, en su momento, Rojo, informaron al ministro de Economía, Pedro Solbes. El gobernador también llamó al presidente del Gobierno, Felipe González. Solbes y González estaban informados de la situación paso a paso. “En septiembre de 1993, Luis Ángel Rojo, cada vez más inquieto por las noticias que le llegaban de la inspección, me comentó que teníamos que hablar de Banesto”, cuenta Solbes en sus memorias. “Durante octubre y noviembre, en las reuniones periódicas que mantenía con el gobernador me mantenía informado. Obviamente yo informaba al presidente del Gobierno”, que, según Solbes, “mostró su inquietud por las consecuencias y las implicaciones políticas de la intervención, dadas las peculiaridades del presidente de Banesto; pero vistas las razones técnicas apoyó, como yo, la propuesta del banco”.

Aunque no lo cuenta en sus Recuerdos, el ministro se convenció de la insolvencia de Banesto en la reunión celebrada, ya entrado diciembre, en su despacho de la calle de Alcalá. A ella asistieron, además de Rojo y Martín, el director general de Inspección del BE, José Pérez, y el secretario de Estado de Economía, Alfredo Pastor. La mañana del 28 le pilló a Solbes en el Congreso, donde había acudido para votar los Presupuestos del año siguiente y donde su antecesor, Carlos Solchaga, le preguntó sobre los rumores existentes a su llegada al hemiciclo. “Estamos siguiendo el tema”, le tranquilizó.

La intervención de Banesto abría paso a un annus horribilis, con una huelga general convocada para enero de 1994, la huida del ex director general de la Guardia Civil, Luis Roldán, tras las acusaciones de uso fraudulento de los fondos reservados; la detención del exgobernador Mariano Rubio por fraude fiscal y la dimisión de dos ministros (Vicente Albero, también por fraude fiscal en el despacho de Manuel de la Concha, como Rubio, y Antoni Asunción, de Interior, por la fuga de Roldán). Además de la tensión política, España vivía una depresión económica que elevó el paro hasta el 24,1% de la población activa, con más de 3,5 millones de desempleados. La tasa de morosidad de la banca estaba en el 9%. En la crisis actual, la tasa ha llegado al 13%. La crisis y la mala gestión habían empujado a Banesto a una situación insostenible.

A solo tres días de terminar el ejercicio, presentaba un cuadro clínico terminal. Las cifras solo las conocía el Banco de España, y no con exactitud, por las dificultades que encontraron los inspectores. A 15 de diciembre, los servicios de Inspección habían cuantificado en 503.415 millones de pesetas (unos 3.200 millones de euros) el agujero patrimonial documentado en más de 4.000 folios. Posteriormente, y una vez intervenido el banco, el agujero se elevó a 605.000 millones (casi 3.800 millones de euros), aunque la nueva administración de la entidad, encomendada a Alfredo Sáenz, entonces vicepresidente del BBV, por la autoridad monetaria, la cifró en 680.000 millones de pesetas (4.096 millones de euros). Las cifras son claramente menores que los 22.424 millones de euros del agujero de Bankia, pero es imposible abordar este capítulo clave en la economía española sin encontrar similitudes y diferencias con la crisis actual. Aunque no hubo pánico bancario, algunos clientes hicieron colas en las oficinas de Banesto.

La rápida intervención televisiva del gobernador Rojo, con gran credibilidad social, y la ausencia de problemas en otras crisis bancarias de la época (en entidades de mucho menor tamaño) contuvieron a los depositantes. Banesto no fue el primer caso ni el único en la crisis de los noventa: entre 1986 y 1999 se cerraron 25 bancos, 27 cajas, 51 cooperativas y 222 entidades financieras. No obstante, el miedo pasó factura a Banesto porque entre la retirada de depósitos de los clientes y la de los bancos competidores que no le prestaban en el mercado interbancario, la entidad necesitó que el Banco de España le inyectara 900.000 millones de pesetas (5.420 millones de euros), según fuentes del equipo gestor que sustituyó a Conde. Pasados los meses convulsos, los depósitos de Banesto había caído un 30%, un disparo en su línea de flotación.

Mario Conde asegura que la decisión del Banco de España fue una gran sorpresa, pero lo cierto es que la tensión que vivía con el supervisor se arrastraba desde principios de 1992. De hecho, en mayo de ese año ya sufrió un problema de liquidez porque se rumoreó que tenía problemas de insolvencia. Aquel mes hubo una inspección “en la que se vio que la cuenta de resultados no generaba suficiente margen para las necesidades de provisión que tenía el banco”. Entonces, como al final del 1993, Banesto reflejaba sus principales problemas: mala gestión, conflicto de intereses, ocultación y falta de cumplimiento de la regulación contable, concentración de poder en el principal ejecutivo, que no tenía experiencia bancaria, y al mismo tiempo no contaba con gestores profesionales. “Con estos mimbres se lanzó a una alocada expansión del crédito con nulo control de la morosidad y de los riesgos en su Corporación Industrial”, cuentan los que analizaron sus balances.

La siguiente inspección de calado fue en enero de 1993. Volvió a tener problemas de liquidez y el supervisor le ayudó. ¿Se podía haber intervenido entonces y evitar tanto desastre? Los antiguos responsables de la inspección lo niegan “porque no se había puesto de manifiesto la insolvencia de la entidad. Había que esperar hasta que incumpliera los ratios de solvencia, como dice la ley. Se redoblaron los equipos de inspección para seguir de cerca todo lo que pasaba. Incluso se le prohibió dar más crédito a la corporación sin permiso previo del Banco de España, entre otras medidas”. Entonces llegó una de las jugadas de Conde: en mayo de 1993 lanzó una ampliación de 130.000 millones de pesetas, la mayor que había hecho nunca una empresa española, y la colocó en el mercado, ya con la ayuda de JP Morgan, clave en esta historia. El exbanquero, que pasó en prisión 10 de los 20 años a los que fue condenado, se dedica ahora a escribir y a la asesoría jurídica. Afirma que no tiene ninguna actividad empresarial y pasa la mayor parte del tiempo en Chaguazoso (Orense), aunque mantiene su chalet en la madrileña calle Triana. Él cuestiona ahora: “Tuve todos los permisos oficiales del Banco de España, la CNMV, los auditores de PriceWaterhouse, que ratificaban la salud de Banesto. ¿Estaba la entidad bien en mayo y quebrada en diciembre?”.

Eran unos pésimos gestores que falsearon documentos”, dijo el jefe de Supervisión del Banco de España

Desde la inspección se responde a Conde que se aprobaron las cuentas de mayo con los datos que se tenían entonces. La ampliación fue una medida drástica para intentar reflotar un barco que se hundía, pero, con el paso del tiempo se demostró que no fue suficiente para tapar todos los agujeros. Como denunciaron los inspectores entonces y ahora, cada mes que pasaba se conocían más morosos en sus cuentas y aumentaban las necesidades de provisiones. Por ejemplo, fue imposible conocer la morosidad de los créditos inferiores a 150 millones de pesetas hasta junio de 1993. “El banco nos decía que no tenían sistemas informáticos, pero era la entidad con más moderna tecnología. Al final, logramos hacer un muestreo de los pequeños créditos, que eran muchísimos, y saltaron todas las alarmas: se disparó la morosidad”, cuentan veteranos de la inspección. El entonces presidente niega que se ocultaran créditos.

“El Banco de España tenía acceso a lo mismo que yo. Estábamos en una inspección permanente”. El hecho cierto es que la ampliación fue una trampa para los pequeños accionistas y empleados que compraron aquellos títulos a 1.200 pesetas y meses después valían la mitad. Algunos exdirectivos del BE creen que fue un error autorizar la ampliación por los daños a terceros. Preguntado Conde si se siente responsable de haber causado aquellas pérdidas a los pequeños accionistas, responde que él fue el más perjudicado. “Perdí el equivalente a 220 millones de euros. Es cierto que se provocó un daño a accionistas que vendieron, aunque fue menor para los que aguantaron porque se recuperó…”. Pasados los años, Bankia vivió una situación similar con la salida a Bolsa en julio de 2012 y su posterior hundimiento 10 meses después con la crisis de la entidad, como se recuerda desde el Banco de España.

La moraleja, explican, es que de nada sirven medidas drásticas que implican a los pequeños accionistas cuando una entidad arrastra graves problemas de insolvencia. Lo cierto es que pese a la ampliación, en diciembre la entidad vivía una situación de insolvencia que ponía en peligro los ahorros de cuatro millones de depositantes, habría llevado al banco a la quiebra de haberse conocido en los mercados y, al mismo tiempo, arrastrado a todo el sistema financiero, según el supervisor. El banco central había requerido el día 21 a los gestores de Banesto un plan de saneamiento, que obligó a ampliar el 22. Enrique Lasarte, consejero delegado, lo presentó ante José Pérez, director general de Supervisión, con un reconocimiento de necesidades de provisiones por 265.000 millones de pesetas (1.600 millones de euros), una cantidad a la que Banesto no podía hacer frente. El plan de Lasarte era el parte de defunción de Banesto, salvo que, como propuso, se le concedieran una serie de ayudas fiscales que el supervisor consideró imposibles porque no se confiaba en la gestión de Conde y su equipo y menos que la cuenta de resultados generara suficientes beneficios. Conde admite que se pidió un plan con ayudas, pero matiza: “No eran imposibles, y nos las hubieran dado si no hubiéramos sido Banesto. También se ayudó al Banco Central y posteriormente al BCH, que estaban en una situación parecida”, afirma.

El hecho es que Lasarte pidió tapar los agujeros con 85.000 millones en un crédito fiscal y dejar los 238.000 millones restantes para dotaciones de ejercicios posteriores. “Solicitaban un cúmulo de exenciones que suponían una falta de transparencia absoluta”, según explicaría José Pérez en la comisión de investigación del Congreso. Para el Banco de España, aceptar ese plan solo habría conducido a prolongar la agonía con peligro de contagio para todo el sistema. “Eran no solo unos pésimos gestores capaces de consumir todo el capital y reservas de sus accionistas y de poner en peligro los ahorros, sino que también habían ido acumulando un historial de elusión a la normativa vigente, de ocultación y de falseamiento de los documentos contables que impidió adoptar medidas correctoras”, según la dura aseveración de Pérez en el Congreso. Llegados a este punto, la única salvación era “ayuda externa para salvarse, dada la magnitud del déficit patrimonial", como subrayaron Rojo y Martín en el Congreso. Martín, al que Conde le había ofrecido ser consejero delegado y se había convertido después en su bestia negra —“creía que yo tenía animadversión hacia él, que le perseguía”, dijo el hoy presidente de la Asociación Española de Banca en el Congreso— citó a este el 27 de diciembre para subrayarle que el banco necesitaba ayuda externa de forma irremisible y que “solo no podía sobrevivir”.

El equipo de Conde la buscó en el banco de inversión estadounidense JP Morgan para respaldar un nuevo tramo de la ampliación de capital que nunca se llevó a cabo. La carta del compromiso de JP Morgan habla del aseguramiento de una emisión de convertibles de 400 millones de dólares para el primer cuatrimestre de 1994. El supervisor quería que el banco invirtiera directamente en Banesto y se comprometiera antes del 31 de diciembre. En la mañana del 27 de diciembre JP Morgan envió la carta a Conde desde Nueva York y en la madrugada del 28 de madrugada se hizo llegar al Banco de España. A Rojo no le pareció un compromiso suficiente ni firme, aunque algunos protagonistas admiten que si JP Morgan hubiera puesto dinero fresco encima de la mesa se “hubiera frenado la intervención”.

La rapidez con la que se resolvió la caída de Banesto contrasta con la lentitud y carestía de la crisis actual

La versión de Mario Conde es diferente. Asegura que aquella mañana fría y gris del 28 de diciembre, cuando acudió a primera hora al despacho de Rojo por requerimiento de este, se le propuso que vendiera su paquete en Banesto, el 7% del capital y dimitiera con todo su equipo para así propiciar una fusión con el BBV. Esta versión siempre ha sido desmentida desde instancias oficiales, si bien algunas fuentes admiten que se le ofreció una salida voluntaria para hacer más fácil todo el proceso. El hecho es que Conde salió de allí con un plazo de tres días más para lograr más capital de JP Morgan. Horas después llegó la caída de Banesto en Bolsa, la suspensión de la cotización y su salida. Entre los protagonistas se admite que Banesto no era el único banco con problemas en aquella crisis económica, si bien matizan que a algún otro, como el BCH, se flexibilizaron los calendarios de provisiones porque colaboraba con la inspección y cumplían las normas, algo que no hacía Conde.

¿Por qué cayó él y no otro? Ante la inspección del Banco de España, Conde era el banquero más indisciplinado y, por lo tanto, más peligroso para la estabilidad del sistema. En numerosas ocasiones se había enfrentado y ocultado datos clave a los inspectores y, algo importante, se habían descubierto las “operaciones especiales”, aquellas por las que fue acusado de apropiación indebida, estafa y falsedad y condenado a 20 años de prisión. Conde achaca su intervención a la persecución política urdida por Aznar y el ministro socialista Narcís Serra, que Felipe González no evitó. Pero, el BE siempre ha rechazado la teoría de la conspiración política, basándose en las cifras y en el tiempo que le dieron para arreglarlo.

Días antes de la caída, Rojo se había reunido con los tres grandes banqueros, Luis Valls (Popular), Emilio Ybarra (BBV) y Emilio Botín (Santander) por separado. El domingo 26 reunió en su domicilio a los dos Emilios (Ybarra y Botín) y a los vicepresidentes del BBV, Alfredo Sáenz y Javier Gúrpide, además de Martín. El gestor escogido fue Sáenz, que no dudó en irse a Banesto porque tras la fusión del Bilbao y el Vizcaya había quedado marginado. Junto a él se incorporaron 17 ejecutivos (16 del banco vasco, la mayoría exvizcayas, y uno del Santander, David Arce, responsable de un puesto clave como auditoría). Precisamente, tras la intervención, la CNMV investigó a Emilio Ybarra por haber operado su gestor con la acción de Banesto en los días previos, pero no encontró ninguna evidencia de información privilegiada. Una de las primeras actuaciones de Sáenz, a petición de Rojo, fue hablar con Conde y Lasarte. Había una preocupación lógica de que se llevaran papeles y archivos. Sáenz, que fue solo a la reunión, había sido informado de que en la noche del 28 al 29 había habido mucho movimiento de cajas en la sede central. De todos modos, el propio Sáenz reconoce que es difícil que hubiera fuga porque la inspección del BE llevaba tiempo buceando en los papeles de la entidad y que sus servicios no encontraron ninguna anomalía.

La leyenda de la existencia de papeles creció con el tiempo, hasta el punto que a Sáenz lo fueron a ver inspectores del Cesid, sobre todo tras la aparición de documentos comprometedores cuya filtración se atribuyó a Conde y cuya divulgación provocó una crisis política por la presunta participación de altos cargos en la guerra sucia contra ETA. Fueron los llamados papeles del Cesid. Sáenz se encontró con un problema adicional cuando la Reserva Federal de EE UU anunció que iba a intervenir la filial Banesto Banking Corporation, lo que hubiera supuesto el derrumbe y la liquidación de la matriz, ya que era la que financiaba Banesto al haber gripado el interbancario. “Afortunadamente, conocía a Ray Back, el encargado de la supervisión, de mi etapa en el BBV y, gracias la confianza que tenía conmigo, me concedió tres meses de gracia para arreglar la situación. Eso nos supuso salvar la entidad”, relata Sáenz. De no haberse arreglado este asunto, Banesto podía haberse liquidado.

Tras la junta y el saneamiento, se subastó y ganó el Santander, pese a que Botín no firmó la página 52 del documento de compra, donde ponía la cantidad. 762 pesetas por acción (313.476 millones en total) frente a las 667 de Ybarra y 566 de Francisco Luzón, presidente de Argentaria. El 25 de abril de 1994 estaba adjudicado.En las tripas del Santander, Banesto se mantuvo hasta el 17 de diciembre de 2012, cuando desapareció tras 110 años de historia. La pérdida de Banesto, que se unió a la derrota de la subasta por el operador de telecomunicaciones Airtel, marcó el declive de Ybarra e, indirectamente, del BBV, que perdió fuerza. En paralelo, Botín lanzó su liderazgo ya iniciado con las supercuentas de 1989 y que, precisamente, fue el comienzo de la caída de Conde al querer seguirle y no tener capacidad. La puntilla fue el fracaso de la salida a Bosla de la Corporación Industrial, frustrada por la guerra de Kuwait. Aquello habría podido cambiar el rumbo.

Visto con perspectiva, Banesto fue un modelo de una intervención que no se ha seguido con Bankia ni el resto de cajas quebradas. Como explicó Pérez en el Congreso, que tras el BE trabajó en el BBVA, “el supervisor no puede evitar que el banquero se arruine, pero debe evitar que arruine a los demás”. La intervención rápida, con el reconocimiento realista de pérdidas es clave en las crisis bancarias. También se debe evitar caer en la creencia de que las entidades con problemas de solvencia se van a arreglar por la llegada de los ciclos alcistas que siempre llegan tras las recesiones. Este planteamiento, como se ha visto estos años, produce entidades zombis que no dan crédito, hunden la economía y generan más morosidad. Este planteamiento, que marcó la actuación del Banco de España bajo el control de Miguel Ángel Fernández Ordóñez, ha favorecido que cinco años después del inicio de la crisis todavía haya entidades nacionalizadas y con dudas sobre su futuro. Los problemas de Banesto, como los de Bankia y el resto, no llegaron por su actuación en la crisis, sino en los años de bonanza. No hay que olvidar que las consecuencias de una mala gestión tardan en manifestarse y que los administradores ocultan, al principio, la mala situación de su entidad. Por último, no se debe olvidar que el gobierno corporativo de las entidades es clave para determinar su futuro. Eso es lo que perdió a Conde y a muchos gestores de cajas de ahorros: la banca es un negocio aburrido, con mucho brillo social, pero más difícil y arriesgado de lo que parece. El problema es que los platos rotos no los pagan los banqueros, sino los ciudadanos.