“Nos cierran sin ninguna explicación”

Sergio Treviño (Barcelona, 1975) dirige Fagor Electrodomésticos, ahora en preconcurso de acreedores, desde abril de este año. Seis meses después está a punto de ponerle la esquela a la mayor cooperativa de trabajo asociado de España. Con una deuda de 859 millones, la compañía industrial, en la que trabajan 5.600 personas, busca desesperadamente financiación después de que el grupo al que pertenece y fue su embrión, la corporación Mondragón, le haya negado una aportación de 170 millones.

Pregunta. ¿Por qué se ha llegado a esta situación?

Respuesta. Achacarlo todo a una única circunstancia es simplificar mucho. El primer y más urgente problema actual es la falta de financiación. Fagor Electrodomésticos tiene unas necesidades financieras que es incapaz de cubrir por sus propios medios. Eso desencadena la situación preconcursal y la crisis que vivimos.

P. El pasado miércoles, la Corporación Mondragón le negó a Fagor más ayuda económica. ¿Le sorprendió que la decisión fuese unánime?

“Ahora se nos exige tomar decisiones que no se quisieron tomar en el pasado”

R. La unanimidad no me sorprende por la dimensión de la decisión. Pensar que la corporación iba a tomar un acuerdo de tal calado con fisuras me parece poco probable. A todas luces se ha querido evitar un conflicto entre las cooperativas. Y así tiene que ser. En ese contexto, se hacía difícil que se diesen desacuerdos manifiestos.

P. ¿Sospecha que hubo posiciones encontradas dentro de la corporación Mondragón?

R. Es difícil imaginar que no las hubiera. Eso no elimina que finalmente la decisión se manifieste como unánime.

“Se decide parar cuando hay un plan que corta de forma radical la hemorragia”

P. Mondragón dio dos argumentos para cerrarles el grifo. Por un lado, que el plan de viabilidad de Fagor no es factible y, por otro, que el dinero no iba a garantizar el futuro de la empresa.

R. En realidad, el condicionante más importante para la viabilidad del proyecto es la financiación. Lo relevante es que si la corporación nos hubiese dicho que en el plan de viabilidad hay elementos que se deben corregir, nosotros estábamos dispuestos a modificarlos para ajustarnos al criterio de la corporación y recibir esa ayuda económica. No ha habido ningún apunte en ese sentido. La viabilidad tiene que ver más con las cantidades económicas necesarias para financiar el plan en su conjunto. Es un plan que conlleva unas necesidades económicas muy importantes para arrancar la actividad. Hace falta un gran aporte de dinero para abordar la restructuración industrial, con el cierre de siete de las 14 plantas de Fagor, y con una reducción de la plantilla que permita cerrar el año que viene sin destrucción de la caja operativa. Esas necesidades, por encima de los 170 millones, son las que condicionan el plan, no el plan en sí mismo. El elemento insalvable para la corporación Mondragón ha sido la financiación a la hora de tomar su decisión.

P. Tiene que ser doloroso que le digan que su plan no es viable sin concretar en qué.

“Imaginaba que la corporación Mondragón nos iba a acompañar”

R. Sí ha sido es duro, porque no nos permite hacer las correcciones a un plan. Es complicado porque estamos hablando del futuro de 5.600 personas, de ellos 2.000 en Euskadi.

P. ¿Por qué no se afrontó la restructuración años atrás?

R. Fagor adquiere [la filial francesa] Brandt en 2005, lo que fue una buena decisión, porque, si no, Fagor estaría hoy peor por la fuerte caída del mercado español. Brandt tenía una sobreestructura industrial e hizo que el grupo pasara a tener el doble de tamaño y el doble de plantas. Entonces se tenía que haber afrontado una reorganización más profunda, pero no se abordó. Se hicieron cosas, como una reducción de 5.000 personas en siete años, una bajada de los costes estructurales en 140 millones…

P. ¿Ha habido un reconocimiento interno de ese error dentro de Fagor y de la corporación por parte de las personas que intervinieron en esas decisiones?

R. Las personas que tomaron esas decisiones ya no están en Fagor. Y para juzgar el error o el acierto de una decisión hay que conocer aquel contexto. Eso yo no lo puedo hacer. Yo estoy en [la dirección de] Fagor desde abril de este año.

P. ¿Ha sido sincera la voluntad del Gobierno vasco de intentar reflotar Fagor?

R. No puedo dudar de la sinceridad del Gobierno. No estamos huérfanos de acompañamiento por parte de las instituciones. Hay que tener en cuenta que el impacto social [del cierre de Fagor] será muy fuerte en Gipuzkoa, Euskadi y España.

P. ¿Se puede cuantificar hasta dónde estaba dispuesto a ayudar el Ejecutivo de Urkullu?

R. No se cuantificó el aporte económico del Gobierno vasco, tampoco el del Gobierno central. Conocían las necesidades de Fagor, pero no se llegó al reparto de esas necesidades, porque todo estaba condicionado a algo previo: el posicionamiento del holding Mondragón.

P. ¿Le ha sorprendido el tono tan exigente que ha empleado el Gobierno vasco con Fagor?

R. No me ha sorprendido, porque hablamos de dinero público. Lo entiendo, porque el Gobierno ha ayudado a Fagor en otras ocasiones y puede tener la sensación de que esas ayudas no se han transformado en una solución definitiva. Por eso han insistido tanto en exigir un plan estricto.

P. ¿Por qué están tan enfadados con ustedes?

R. Yo no vivo esa sensación de enfado por parte de las instituciones. Percibo una preocupación manifiesta en las instituciones, una impotencia porque no se producía una respuesta por parte de uno de los actores implicados, como es MCC. El grado de enfado del Gobierno es similar al que podría tener un árbitro cuando ve que dos integrantes de un mismo equipo se pelean. Ha venido a decir: “Dejen ustedes de pelearse, pónganse de acuerdo y vengan después a las instituciones”.

P. Lo que sí se ha evidenciado es un fuerte choque entre Fagor y el grupo Mondragón.

R. Yo soy agradecido. La corporación ha ayudado a Fagor en muchas ocasiones, de la misma forma que Fagor lo ha hecho con otras cooperativas. Por eso tenemos un modelo solidario. Eso de no dar explicaciones de por qué un plan no es válido, el silencio absoluto que se ha vivido durante muchas semanas, sí ha podido generar una situación de enfado. Entrar en una guerra de quién ha hecho más por el otro sería injusto por ambas partes. Ha existido reciprocidad. El enfado estriba en que ahora se nos exige tomar decisiones que no se quisieron tomar en el pasado. Nosotros estábamos dispuestos a hacerlo, incluso con el cierre de plantas en Mondragón, algo sin precedentes en Fagor, o cierres muy radicales en Francia, donde había que haber intervenido en 2006. Por eso, hay un sentimiento de frustración. Ahora que estamos dispuestos, ahora que se iba a poner en marcha un plan que corta de forma radical la hemorragia de Fagor, se decide parar. En los últimos 100 metros de una maratón se le quitan las posibilidades a Fagor. E insisto, eso se hace sin dar una explicación de los desacuerdos con el plan y argumentando que Fagor no puede ser competitiva.

P. Si el plan de Fagor garantiza entrar en 2014 en la senda de la rentabilidad, ¿cómo le han podido decir que no en su propia casa?

R. No podemos abstraernos de que las cooperativas tienen sus límites. Históricamente, la corporación ha ido metiendo dinero en Fagor sin ver un fruto concreto de todas esas inversiones. Es evidente que Fagor tiene un importante déficit de credibilidad ante el resto de cooperativas. Para estas, es difícil hacer un esfuerzo adicional porque un señor [se refiere a él mismo] que lleva seis meses en Fagor se lo pide. Ellos habrán hecho sus análisis; con Fagor no los han compartido.

P. Mondragón asegura que la crisis de Fagor no va a afectar a otras cooperativas.

R. Pensar que no habrá efectos colaterales es negar una realidad que ya se está produciendo. Fagor Electrodomésticos tiene préstamos intercooperativos, luego, si entra en concurso, ya se da un efecto directo. Fagor es cliente de otras cooperativas, ahí hay otro impacto directo. Y podríamos sumar otros muchos. El efecto sísmico existe. Algunos son perfectamente cuantificables y otros se pueden anticipar. Negar una realidad puede ayudar a asimilar mejor la situación, pero habrá consecuencias.

P. Entre los trabajadores hay malestar porque las personas que pudieron llevar a Fagor hasta esta situación se encuentran ahora en cargos relevantes del grupo Mondragón.

R. La pregunta que procede es por qué esas personas no tomaron en su día las decisiones necesarias para salvar Fagor, no tanto por qué están ahora en MCC.

P. ¿Procede que el presidente del grupo, Txema Gisasola, antes director general de Fagor Electrodomésticos, dé una explicación a la masa social?

R. Es legítimo que la gente lo pida, porque fue una persona relevante en Fagor. Ahora bien, ¿es procedente hacerlo? Eso depende de cada persona, y de las estrategias de comunicación.

P. Usted asume el cargo hace solo seis meses, cuando Fagor ya estaba agonizando.

R. Yo asumo el cargo siendo plenamente consciente de la dificultad que entraña viabilizar la empresa, y estando convencido de que se deben tomar decisiones drásticas que no se tomaron en el pasado. Era un reto importante, pero no me imaginaba este escenario. Yo me imaginaba que la corporación iba a acompañarnos para abordar la reestructuración definitiva, esa cirugía radical que corte la sangría. El partido, si vale el símil futbolístico, era muy complicado, como remontar un 10-0 en contra, máxime sin contar con los recursos financieros para llevarlo a cabo.

P. ¿En ningún momento pensó que Mondragón le iba a decir que no?

R. No, sinceramente. Si no hubiese luz al final del túnel, lo entendería. Cuando se invierten esos 300 millones en Fagor Electrodomésticos, parece que se hace con la voluntad de recuperar algún día esa inversión. No esperaba el no de la corporación.