“España está en su mejor momento para invertir”

Es un gran estratega, maneja las armas del conocimiento y tiene la visión del emprendedor de éxito. Cualidades que ha sabido potenciar a lo largo de su trayectoria como presidente de Touche Ross International, la actual Deloitte; decano de la prestigiosa escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania, Wharton School; consejero de diversas compañías punteras y actual presidente del Grupo Palmer.

Russell Palmer ha aterrizado en España, donde se encuentra una de las sedes de Schiller International University, a la que ha imprimido una novedosa gestión en la que la flexibilidad es su máxima y cada cual puede elegir su horario, sus asignaturas y el país donde estudiarlas. Con esa libertad, el empresario está empeñado en hacer entender a los estudiantes que, sin una adecuada internacionalización, es imposible desarrollar una carrera de éxito. Un mensaje que no se cansa de repetir en el centro de enseñanza que preside, del que es propietario el fondo de inversión familiar, y que está acometiendo una ambiciosa expansión internacional. Además, anuncia que va a invertir en España, que es un país de futuro que va a registrar grandes crecimientos.

Pregunta. ¿Qué opinión trae de España y qué imagen se tiene de ella en Estados Unidos?

“Estamos pensando en abrir sede en Barcelona. La de Londres es segura”

Respuesta. En EE UU se sabe que los españoles lo están pasando muy mal, pero que su Gobierno está tomando las medidas necesarias para salir mejor que otros países de la crisis. Aunque todo es mejorable, hay que tomar decisiones y darles tiempo, incluso cuando no sean del agrado de todos. La imagen de España es la de un país de calidad, muy familiar, de buena gente, con valores y buenos modales. Poseen buenas compañías y ejecutivos muy preparados a los que les cuesta internacionalizarse porque aquí se vive muy bien.

P. ¿Qué proyectos piensa acometer en España?

R. He estado en Barcelona y ahora en Madrid y le aseguro que España va a registrar fuertes crecimientos en los próximos años, que es un país de futuro. No tengo la menor duda. Ahora es el momento de invertir. En mi recorrido por las ciudades en las que está la Universidad Internacional Schiller, Madrid, París, Heidelberg y Florida, estoy hablando con estudiantes y profesores para contrastar opiniones de cara a ampliar nuestra presencia en Europa. Posiblemente abriremos en Barcelona, Milán y Berlín. Lo que ya es seguro es Londres, un destino muy importante para los alumnos españoles, cuya presencia en Schiller es del 6% y buscamos incrementarla.

P. Usted es un hombre de negocios, ¿por qué invierte en educación?

R. Porque creo en la educación. Sin duda es prioritaria para el desarrollo de una carrera y de un país, y que hay que ayudar a la gente en su formación y en la toma de decisiones para su futuro. La novedad de esta escuela, en cuyo proyecto creo firmemente y por eso invierto mi dinero, es la posibilidad de que cada alumno pueda estudiar en el campus de la parte del mundo que quiera, lo que da una perspectiva del país, de su cultura, del negocio y del mercado necesaria para que luego tenga éxito en la internacionalización de la compañía para la que trabaje o para triunfar con su proyecto empresarial.

“Schiller perdía seis millones cuando la compramos para rentabilizarla”

P. ¿Es rentable la educación?

R. Es rentable si tú la haces rentable. Cuando adquirimos Schiller International University, hace tres años, perdía seis millones de dólares. Nosotros pusimos sobre el tapete diez millones de dólares, de los que no hemos retirado nada y le diré que carezco de sueldo. La idea es llegar a que sea económicamente sostenible, igual que hemos hecho con otras veinte universidades repartidas en el mundo.

P. ¿Y cómo lo ha hecho?

R. Aplicando un plan de acción que todo líder debe saber: escuchar a las personas que rodean el negocio, ordenar esa información en la cabeza y redactar un plan estratégico de choque. Dicho plan debe incluir inmediatamente a las personas adecuadas, para lo que habrá que hacer incorporaciones, promociones y despidos. Comunicar constantemente el plan de acción como el objetivo a seguir dentro de la organización y alinear los objetivos de los empleados con los objetivos del plan.

P. Hemos visto muchos planes de choque llenos de buenas intenciones que luego no tienen resultados…

R. Es que hay que poner la misma energía y entusiasmo de principio a fin. Por eso hay que llevar a cabo un constante seguimiento del plan de choque, hacer las correcciones que sin duda se plantearán, mantener reuniones frecuentes, porque no hay nada más que motive más a la gente que reconocer sus contribuciones y, además de elogiar, que es muy importante, también recompensar y retribuir muy bien. Es la compensación al trabajo bien hecho.

P. En España hay una gran polémica a consecuencia de la subida de tasas universitarias y de la drástica reducción de becas y ayudas. ¿Cree que son decisiones acertadas?

R. Cuando se vive en una crisis, los Gobiernos tienen que tomar ciertas decisiones y muchas veces hacen lo que pueden. Son los estudiantes los que deben investigar y buscar otras fuentes de financiación, como las empresas, y recurrir a sus planes de formación. Yo mismo tengo una fundación donde ayudo a personas sin recursos a que puedan acceder a la enseñanza.

P. ¿De qué manera está modificando el modelo empresarial la revolución online?

R. En la globalización las grandes compañías van a dejar de generar empleo como lo hacían antes de la crisis, por lo que una gran parte del futuro va a estar compuesto por empresas online, start-ups y negocios ligados a las nuevas tecnologías.

P. Ha escrito Ultimate leadership, algo así como Lo último en liderazgo. ¿Cuál es su concepto de líder?

R. Es algo que es difícil de hacer entender, porque un líder no debe pensar qué es bueno para él, sino pensar en los demás, en el sentido de ofrecer formación, recursos y herramientas a sus directivos para alcanzar objetivos. El líder es el que sabe lo que necesita su equipo y se lo da.

P. ¿Y qué es lo último en liderazgo?

R. El que un líder sepa actuar de diferentes maneras en entornos diferentes. Partiendo de unos principios inamovibles, ha de saber diferenciar los entornos y descartar las aproximaciones agresivas a los mercados. En el mercado global un líder necesita innovar en todos los niveles de la organización, lo que significa escuchar a los empleados y generar confianza entre sus seguidores. En tiempos de crisis, un líder tiene que decidir sin consenso y muchas veces sin dar explicaciones, por lo que la cualidad que le da más valor es la de poseer buen juicio.