El secreto de las galletas ‘austeras’

¿Puede una empresa triunfar sin gastarse una fortuna en marketing, endeudarse hasta perder la camisa, trasladar producción a China o fichar a ejecutivos de relumbrón? A juzgar por los resultados obtenidos por Galletas Gullón, la única galletera de capital español que no pasó a manos de multinacionales, no solo parece posible sino hasta recomendable. Desde que Juan Miguel Martínez Gabaldón, un ingeniero industrial que nunca pasó por una escuela de negocios, tomó las riendas de Gullón como director general hace 26 años, esta singular empresa de Aguilar de Campoo no ha cerrado un solo ejercicio sin crecer.

Gullón, que en 1996 facturaba unos 8,5 millones de euros (no estaba ni entre las 10 primeras del sector), cerró 2011 con 198 millones, el doble de los 103 millones de 2005. “En estos 26 años hemos crecido a un ritmo anual del 10%, sin retroceder ningún año, ni siquiera en la crisis”, apunta el ejecutivo. El año pasado, sin ir más lejos, la empresa volvió a subir sus ventas un 11,4% en plena crisis. Y si buena parte de ese incremento vino de las exportaciones, que suponen ya el 34% de su facturación, tampoco dejó de avanzar en España, donde sus ventas subieron más del 6%.

Este empuje y resistencia parecen explicarse por una combinación entre la particular cultura de la empresa, personificada en su presidenta, María Teresa Rodríguez, y la experiencia estratégica y de gestión del director general, que antes de venir a Gullón había trabajado varios años en Bahlsen, una multinacional galletera alemana. Rodríguez, que asumió la presidencia en 1983 tras el fallecimiento de su marido, ha optado por unos valores corporativos —inversión autofinanciada, no distribución de dividendos y austeridad total— que algunos les pueden parecer conservadores, pero que han producido un crecimiento orgánico, sano y sin ataduras.

Claro que ello no hubiera bastado de no haber puesto Martínez Gabaldón en marcha una estrategia basada sobre unos ejes que ha ido aplicando, como suele decirse, “sin prisas, pero sin pausas”. Entre los pilares de esta estrategia se encuentran la producción para la distribución (marcas blancas), la llamada dietética popular (productos saludables a precio módico) y la presión sobre los costes y la internacionalización.

En contra de lo habitual a finales de los años ocheta, en Gullón tenían ya claro que iba a ser muy difícil luchar contra las multinacionales que llegaban a España como no fuera fabricando para las marcas del híper y del súper. “Esto era así porque no teníamos marcas de fuerte notoriedad ni presupuesto para construirlas”, dice este directivo. De esa apuesta salió la decisión de adoptar los sistemas de producción adecuados (automatizados) para convertirse en la planta de galletas más eficiente de España. El resultado está a la vista. “La mitad de las galletas que se producen en España las hacemos en Gullón”, subraya Martínez Gabaldón.

Entre 2005 y 2011 Gullón ha sido capaz de doblar su facturación

La segunda pata vendría en 1991, unos años después de haber iniciado la línea blanca, que permitió una gran rebaja de costes a través de las economías de escala. En concreto, la empresa ponía en marcha su estrategia de producción de galletas saludables, un segmento novedoso y casi vacante, una idea que partió de la propia presidenta, una mujer aficionada a los alimentos sanos, que practica yoga y va a la oficina en bicicleta. “Una vez que vimos”, explica Martínez Gabaldón, “que nos era muy difícil ganar cuota en galletas María [estaba Fontaneda], en galletas sándwich [estaba Lu] o en surtidos [estaba Artiach], nos decantamos por atacar ese nicho”. El proyecto de Gullón recibió el apoyo del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).

El éxito de la compañía en el mercado saludable —en la que tiene el 30% del mercado en España— se debió también a haber adoptado una estrategia que hoy calificaríamos de low cost. En un mercado en el que los productos saludables eran monopolio del sector dietético, a precios exagerados, Gullón se impuso con productos —sin azúcar, con grasas vegetales, con fibras— bautizados como dietética popular por sus precios más que asequibles. “Como no podíamos invertir en publicidad optamos por ganar cuota con precios más bajos”, comenta el director general. E incluso ahora, que su facturación es mayor, la empresa sigue confiando en el boca a boca.

La batalla por el control familiar

La austeridad sigue siendo la palabra de orden en Gullón, empresa que nunca ha distribuido dividendos, lo que provocó una rebelión contra María Teresa Rodríguez por parte de sus hijos, que los tribunales resolvieron a su favor en 2010. También da el ejemplo cobrando un sueldo modesto. Pero, lo más importante, es que esa tónica de austeridad se ha traducido en un esfuerzo permanente por recortar los costes. La empresa no hace inversiones a menos que tenga liquidez para pagarlas. Y aunque la tenga solo avanza con aquellas que se hacen imprescindibles. “Nuestros recursos han sido siempre escasos y solo los invertimos donde estamos seguros de que van a ser rentables”, dice Martínez Gabaldón. Aun con esas cautelas, han invertido 220 millones de euros en 10 años. Tampoco les agrada el apalancamiento como filosofía. “Nuestra deuda con los bancos es cero”, dice el directivo.

Todo esto ha generado un círculo virtuoso: los bajos costes han permitido precios muy competitivos, que han catapultado las ventas: estas economías de escala, unidas a la ausencia de gastos financieros, han permitido unos márgenes generosos, traducidos en un beneficio neto que el año pasado alcanzó los 15 millones de euros a pesar de la subida de las materias primas. Y si en los años ochenta, el reducido tamaño de la empresa pudo ralentizar el crecimiento de Gullón, ahora va acelerada. La empresa, que empezó hace más de 100 años como una modesta panadería y da trabajo en Aguilar de Campoo (Palencia) a 800 personas de sus casi 7.000 habitantes, inaugurará este año su tercera planta: con una superficie de 35.000 metros cuadrados, podrá ampliarse hasta los 100.000, lo que sumado a las dos plantas anteriores permitirá alcanzar 223.000 metros cuadrados.

La presidenta no reparte dividendos y sus hijos la llevaron a los tribunales. Ganó

El modelo empieza a ser exportado al extranjero. Las distintas marcas y productos de Gullón se venden ya en más de cien países del mundo y representan ya el 34% de sus ventas. Solo el año pasado, la facturación exterior creció un 25% en relación con 2010. Pese a ello, no hay proyectos para instalar plantas fuera de España (“la presidenta exige que la producción siga en Aguilar de Campoo”). Ni siquiera en China, que, según el director general, “va como una moto”.

Preguntado acerca de qué es lo que hace Gullón para competir con multinacionales poderosas, con marcas globales y que producen in situ, Martínez Gabaldón, un ejecutivo que visita personalmente a sus clientes, contesta que “vendiendo líneas de productos que no tienen en ese país”. Otra ventaja competitiva, apunta el ejecutivo, viene del carácter de empresa familiar de Gullón. “Cuando hay una persona al control, con las idea claras, el caso de la presidenta, y las decisiones se toman rápidamente, una empresa tiene que ir como un cohete”. De modo que tan confiados están en Gullón de que su creciente internacionalización les permitirá seguir creciendo a buen ritmo que el ejecutivo no duda en afirmar que en seis o siete años “doblaremos la facturación”.