Directivos en tiempos de tribulación

Suelen ser unas 16 personas cuya media de edad ronda los 40 años. Es la primera crisis de esta magnitud a la que tienen que hacer frente. Sus cargos -jefe de producción, director de Recursos Humanos, director financiero, comerciales,...- resultan tan dispares como los sectores en los que desarrollan su actividad - automóvil, transporte, investigación y desarrollo, etcétera-.

Frente a ellos se sienta el consultor y formador de directivos Juan Luis Urcola, quien les imparte unas clases que ha organizado el departamento de Formación de la Cámara de Comercio de Guipúzcoa. Urcola les explica que tienen dos opciones: lamentarse o actuar. "Hay que ser proactivos en tiempos de crisis y, sobre todo, tener cuidado con no atemorizar a la gente. Los empleados se asustan bastante cuando ven cómo despiden a un compañero". Hay que encontrar una manera de generar más ilusión que miedo, prosigue, saber contener los propios temores para que no terminen minando la moral de los demás. "La amenaza es una forma de dirigir, pero no lleva a ningún lado", resume quien fuera director de Recursos Humanos de la Kutxa durante una década.

La Cámara de Guipúzcoa ofrece formación específica frente a la crisis

Muchos jóvenes gestores sólo han conocido tiempos de bonanza

La recesión está poniendo a prueba a una clase empresarial que en muchos casos considera ajeno el proceso que ha llevado a la actual situación, que ahora, sin embargo, les toca gestionar. Faltan respuestas y sobran preguntas: ¿cómo lidiar con una morosidad creciente?; ¿cómo buscar financiación donde parece no haberla?; ¿dónde encontrar nuevos mercados ante el descenso de la demanda?

Lo más difícil de gestionar, afirman los directivos presentes, es el miedo, la incertidumbre, controlar los rumores que envenenan el ambiente con conjeturas e impiden que la plantilla se centre en hacer su trabajo; evitar que los empleados se enroquen y, en lugar de hacer lo que es necesario, se conformen con hacer lo que se les pide. El desánimo es uno de los principales factores de erosión de las organizaciones en tiempos de crisis.

"Lo primero que hay que tener claro es que para motivar hay que estar motivado. Si no, es difícil trasladarle al equipo algo de lo que uno carece", explica Ana Ugalde, miembro del departamento de Formación de la Cámara guipuzcoana. La entidad ha adaptado su módulo de formación para directivos a estos tiempos de crisis. Tras preguntar a las empresas, identificaron tres ámbitos en los que las compañías aprecian carencias: financiación, ventas y liderazgo.

"Primero les explicamos cuáles son las vías más allá de los bancos, les enseñamos a salir del 'yo siempre lo he hecho así'. Les incitamos a que realicen una gestión proactiva de la morosidad, que aprendan a perseguirles para que les paguen y, sobre todo, a preparar la tesorería para lo peor", destaca Ugalde.

Ante la brutal contracción en las carteras de pedidos, la variable comercial vuelve a estar entre las más estratégicas. "Tienen que reactivar las redes comerciales y buscar nuevos mercados a través de la internacionalización". El curso incluye también acciones para situarse mejor en el mercado interno cuando la clientela escasea. El tercer apartado, liderazgo, se dirige sobre todo a esa generación de jóvenes directivos que han aprendido a gestionar sus empresas en tiempos de bonanza.

"Es la primera crisis de esta generación, una clase muy preparada, pero que carece de esa picardía de antes", explica un consejero de varias empresas vizcaínas. También la relación laboral es distinta, sostiene, debido a que la lucha de clases ha ido perdiendo parte de su vigencia. "El patrón y los obreros ya no existen. Las grandes empresas son conglomerados donde los propietarios, los accionistas, dejan la dirección en manos de equipos profesionales. Y la transparencia es mucho mayor: los trabajadores saben cuánto ha caído la demanda, tienen información trimestral, hay analistas encima de la compañía. Esto no es la Inglaterra de Dickens".

"Nosotros hemos incluido el factor psicológico dentro de nuestros análisis y medidas a tomar", explica un directivo de una de las principales industrias vascas, que a lo largo de sus más de dos décadas en la compañía ha visto desfilar más ERE de los que se pueden contar con una mano. "He visto a gente muy afectada cuando han tenido que adoptar medidas traumáticas , pero un directivo que no puede tomar estas decisiones es un mal directivo".

Reconoce que los símbolos, como congelar el sueldo de los altos cargos, por ejemplo, pueden resultar positivos "para que el empleado no piense 'siempre nos toca a los mismos", pero, añade, las plantillas no suelen mostrar satisfacción ante este tipo de gestos. Los sindicatos, cree, siempre tienen el proceso de elección de delegados en mente: "Algo así supondría acercarse demasiado a los jefes para ellos. Eso es sinónimo de venderse a la dirección".

"Es muy importante llevar a cabo las medidas quirúrgicas [despidos] con respeto", resalta Urcola en sus clases. "A veces las formas no son las adecuadas. Eso es el caldo de cultivo para que el desánimo prospere entre los demás. Y no se puede pedir a los trabajadores que se impliquen sólo en tiempos de crisis. No puede ser que cuando las cosas van bien no se les escuche y después se les pida que aporten soluciones".