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Reportaje:

Ebro Puleva, cambio de vías

El azúcar supone sólo el 29% de las ventas y el 33% del beneficio

Productos marquistas, con mayor valor añadido, están sustituyendo las ventas de graneles y productos agroindustriales. Arroz, leche, pasta y biocombustibles han dejado al azúcar en un segundo plano. El mercado exterior, fundamentalmente el norteamericano, ha pasado a suponer más del 40% de la facturación y del beneficio bruto. Ebro Puleva es otro grupo.

"Además de la diversificación por sectores para la construcción de un nuevo grupo, hemos apostado por vender nuestros productos con innovación en vasitos, con más valor añadido en lugar de vender barcos", señala el presidente Antonio Hernández Callejas.

Las ventas marquistas y con más valor añadido han pasado en cinco años a suponer el 66% de la facturación y el 70% del beneficio bruto
Con una facturación de casi 1.000 millones, el grupo es la firma agroalimentaria número quince en Estados Unidos con el arroz y la pasta

La política de diversificación y crecimiento en los últimos cinco años ha supuesto pasar a una facturación de unos 2.400 millones de euros netos de los que, frente a lo que sucedía en el pasado, sólo 700 millones corresponden al azúcar, otros 700 a lácteos, 600 al arroz y el resto a la pasta y a otros sectores.

En términos de beneficio bruto, en 2001, sobre un total de 230 millones de euros, el azúcar suponía 144 millones, 33 millones el arroz y 42,7 millones la leche. En 2006, con un beneficio bruto de 306 millones, el azúcar significó 99,7 millones, 88 millones la pasta, 70,6 millones el arroz y 56,7 millones los lácteos.

Junto a esta política por sectores, una segunda estrategia se ha centrado en una diversificación de mercados. Las compras acometidas por el grupo en los últimos años, fundamentalmente con Panzani en Francia y con Riviana, Minute Rice y New World Pasta han catapultado al grupo como la quince empresa en Estados Unidos en el sector alimentario con una facturación de casi 1.000 millones de euros

En términos de beneficio bruto, en 2001, sobre un total de 230 millones de euros, 216 correspondían a las operaciones en el mercado nacional y solamente 14 al exterior. En 2006, sobre un beneficio bruto de 306 millones de euros, 172 correspondieron a ventas en España y 134 en el exterior.

Finalmente, una tercera estrategia en la política del grupo ha sido la transformación de su política comercial basada en una apuesta por la investigación de nuevos productos y formatos para conseguir un mayor valor añadido. En 2001, las ventas con marca suponían el 48% de la facturación total, mientras las ventas en graneles o agroindustriales significaban el 52%. Frente a esos porcentajes, en 2006 las ventas marquistas supusieron el 66% mientras la facturación de los productos en graneles cayó hasta el 34%. En términos de beneficio bruto, en 2001 las ventas con marca significaban el 41% frente al 59% de las ventas de graneles. En 2006 las ventas de productos marquistas aportaban ya el 70% de esos beneficios frente al 30% de los graneles.

Con el arroz como uno de los principales protagonistas de su actividad, el grupo ha desarrollado finalmente una estrategia de inversiones para mejorar la política de aprovisionamiento en origen, así como para ganar nuevos mercados en terceros países fuera del área comunitaria. Sobre unas necesidades de unas 500.000 toneladas, las compras en el mercado nacional se elevan a unas 350.000 toneladas. El resto se adquiere en terceros países. En esta estrategia, en 2006 puso en marcha Herba Bangkok en Tailandia para suministrar materia prima a zonas de África y Europa. En Uruguay funciona con la firma Casarone, donde la familia Herba es accionista. Finalmente, la tercera actuación en esta política fue la inversión de ocho millones de euros en Egipto con la compra de un molino para suministrar productos envasados tanto al mercado local como para su exportación a terceros países fuera de la Unión Europea.

La estrategia del grupo en el sector arrocero pasa finalmente por la inversión prevista de 60 millones de euros para concentrar en La Puebla del Río en Sevilla la actividad de las plantas industriales que en la actualidad dispone el grupo en Coria del Río, San Juan de Alfarache e Isla Mayor.

Red propia de gasolineras verdes

La apuesta del grupo por los biocombustibles, bioetanol y biodiésel se tradujo en los años precedentes en la construcción de una planta con Abengoa para la producción de bioetanol en Salamanca. La segunda fase de esa apuesta ha sido la constitución de la empresa Dosbio con unas inversiones iniciales de 110 millones de euros.

Para la producción de bioetanol se ha elegido la planta azucarera de Miranda de Ebro y para el biodiésel la planta andaluza de Jédula. En el sur, el grupo apoya la investigación de la colza para biodiésel y en el caso del bioetanol, el objetivo es que el sector agrario mantenga el cultivo de remolacha, pero para su destino a biocombustibles.

Dando ejemplo de su apuesta por estas energías, la estrategia del grupo se va a concretar en los próximos meses en la apertura de una red de estaciones de servicio en cada una de sus plantas industriales donde se venda el nuevo combustible. Para impulsar este proyecto, el grupo ha suscrito acuerdos con varios fabricantes de coches flexibles adaptados a ese tipo de combustible. El acuerdo para la compra de esos coches y la utilización de esas miniestaciones de servicios se pretende sea tanto para los empleados como para el colectivo de cultivadores ligados al grupo.

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