Los consejeros hacen equipo

El buen gobierno corporativo, la forma en que deben organizarse las compañías cotizadas para defender los derechos e intereses de todos los accionistas, incluidos los minoritarios, es objeto de debate y polémica desde hace unos años. Los escándalos financieros que se iniciaron con la quiebra del gigante eléctrico Enron hace cinco años reavivaron un debate que provenía de la década anterior y que ha salpicado, en mayor o menor medida, a los Gobiernos, supervisores de los mercados financieros, auditores y cotizadas, de casi todos los países occidentales.

Este libro reduce el gran debate a cuestiones mucho más prácticas. La fundamental: cómo deben gestionar su tiempo y organizarse los consejeros para que su labor se traduzca en un mayor crecimiento de la empresa y en un mayor rendimiento para sus accionistas, que debe ser el primer objetivo de cualquier consejo de administración que se precie.

Para ello el autor, que ha escrito más de un best seller de gestión empresarial, toma como punto de partida el año 2002. Ese año se aprobó en Estados Unidos la Ley Sarbanes-Oxley como reacción al caso Enron, que acabó con miles de empleados en la calle y sin pensión, con sus directivos en los tribunales y que se llevó por delante a la auditora Andersen, una de las grandes firmas del mundo.

La Sarbanes-Oxley transformó la vida de muchos consejos de firmas que cotizan en los mercados estadounidenses. Éstos se poblaron de consejeros independientes, los comités de auditoría se reforzaron, los consejos empezaron a reunirse más veces y durante más tiempo. En definitiva, los consejeros se esforzaban por hacer mejor su trabajo y estaban dispuestos a invertir más tiempo en él.

En muchos casos el resultado ha sido decepcionante. Reuniones largas y tediosas pero poco efectivas. Pérdida de tiempo. Y un riesgo creciente de acabar destruyendo valor para la compañía.

Aunque el libro sólo hace referencia a la realidad estadounidense muchos podrán verse reflejados. En España, el debate se ha transformado en un par de leyes y en un nuevo código unificado de buen gobierno corporativo.

Tras diseccionar cómo eran los consejos de administración antes de la aprobación de esa ley -ceremoniales y poco participativos-, y después -el autor los llama "consejos liberados"-, Charan se centra en un modelo ideal, al que deberían tender todos los órganos de Administración: el consejo progresivo, donde el diálogo entre consejeros es productivo y está totalmente alienado con los intereses de la empresa y, por tanto, de sus accionistas.

Y aquí empieza lo bueno. Página 25. Un test de tan sólo 19 preguntas permite averiguar si un consejo de administración funciona realmente como un equipo.

A partir de ahí, el libro desgrana a lo largo de poco más de 200 páginas qué debe hacer un consejo para llegar a ese ideal. Empezando por la base. Ésta debe garantizar que hay respeto y confianza entre sus miembros, que todos participan y son capaces de llegar a acuerdos; que reciben la información adecuada y que en su agenda están tanto los temas obligatorios para cualquier consejo como aquellos que aportan valor.

Con esa base, el consejo debe fijarse entre sus tareas cinco asuntos fundamentales: el consejero delegado y su sucesión; la retribución del primer directivo; la estrategia de la compañía; el liderazgo adecuado, y los sistemas de control del rendimiento y del riesgo.

El consejo de administración como ventaja competitiva se lee con facilidad. Está organizado casi como un manual de estudio, y el autor recurre con frecuencia a anécdotas reales para acercar al lector al tema. El libro no es para todos los públicos. Es una guía útil para consejeros y también para los dueños y directivos de las empresas que quieran sacar el mayor partido a sus consejos de administración.