Indo mira más lejos

Indo inició a finales de los años ochenta una larga crisis que hubiera podido acabar con su existencia. La recuperación vino de una severa reestructuración y el drástico cambio de una cultura empresarial anticuada. Con la moral renovada, la empresa se prepara ahora para entrar en el exclusivo club de los diez primeros productores mundiales de óptica oftálmica.

La empresa está interesada en crecer en el mercado de Estados Unidos, donde su presencia es todavía pequeña, en Europa y en Asia

En la sede de la empresa, en Hospitalet de Llobregat, no cabe duda de que están orgullosos con su último descubrimiento, unas lentes progresivas que se adaptan, como un traje a medida, a la forma de mirar del cliente y se fabrican a partir de un mapa visual diseñado por una máquina elaborada entre la empresa y el Instituto de Biomecánica de Valencia: "Son como el Rolls Royce de las lentes. Claro que cuestan el doble de unas normales", comenta el director general de Indo, Antoni Olivella.

La nueva línea de producto (las lentes y las máquinas de diagnóstico) impulsará, sin duda, la facturación de Indo, que en 2005 alcanzó el récord de 147,7 millones de euros, un 14% más que el año anterior, una marca a la que la empresa ya no estaba habituada. Pero, más importante aún, el EyeMade, que así se llama el nuevo producto, reforzará el posicionamiento mundial de Indo como fabricante de productos ópticos de alta gama. El producto, que ha suscitado mucho interés entre las cadenas de venta de gafas y los propios oftalmólogos, ha venido a reforzar la moral y la estrategia internacionalizadora de la empresa -el programa Indonización- y a contribuir, pues, a superar una crisis que se arrastró desde finales de los años ochenta hasta ya entrada la actual década.

Igual que ocurrió con otras empresas españolas líderes en sus nichos, a Indo, fundada en 1937, le afectó negativamente la adhesión a la Comunidad Europea. "De repente", comenta Olivella, "se acababan todas las protecciones, aranceles, cupos, etcétera, y entraban todo tipo de empresas decididas a ganar cuota de mercado. No tuvimos más remedio que bajar precios. Y aún así dejamos de ser competitivos".

La situación arrastró a la empresa a la zona de pérdidas. Lo que obligó a una primera reestructuración industrial, entre 1989 y 1992, que se ampliaría a lo largo de los años noventa. Hubo que deslocalizar producción al exterior (Marruecos o Asia), automatizar y robotizar operaciones, subcontratar producción y externalizar servicios y actividades. Todo para ajustar los costes.El cambio fue, sin embargo, más allá de una mera reorganización industrial.

Cultura nueva

"Indo era entonces", recuerda Olivella, "una empresa muy orientada al mercado español, industrial y familiar". Había que cambiar la cultura. Y lo hicieron. La sacudida fue tan fuerte que provocó la sustitución al mando de la empresa de las familias fundadoras (Cottet, Garrigosa, Colomer...) por profesionales. "De no haberse hecho eso", afirma Olivella, que lleva 33 años en la empresa y que es director general de Indo desde el año 2001, "la firma hubiera desaparecido".

La Indo actual no tiene nada que ver con la de 1992. "Entonces", afirma Olivella, "había 2.300 trabajadores, casi todos en España, y de los que 2.000 estaban en producción. Ahora tenemos 1.900 trabajadores, de los que 1.200 están en España y 700 en el resto del mundo". La Indo actual es también una empresa más enfocada a la innovación. "El 60% de nuestra facturación", dice Olivella, "procede de productos con menos de tres años". El año pasado Indo dedicó a I+D el 2,9% de la facturación -4,2 millones de euros- y 50 profesionales. Además del EyeMade, la empresa ha logrado novedades como el NaturalIndo, unas lentes sin reflejos que han tenido gran aceptación.

Olivella no tiene duda de que Indo tampoco hubiera podido mantenerse de no ser por su apuesta internacional. Un ejemplo. El año pasado, la facturación en España creció apenas el 3%. Lo que está impulsando al grupo oftalmológico son sus filiales exteriores. Las ventas internacionales, el 21% en el año 2001, suponen ya el 32%.

En los últimos años la empresa se ha ido haciendo, básicamente a través de compras, con empresas de tipo diverso. En Estados Unidos compró el 51% de Optical Equipment Group (equipos). En Alemania se hizo con el 100% de Schultz, un fabricante y vendedor de lentes. Y en Italia acaba de ampliar su paquete en Diamonex, una distribuidora, hasta el 96,7%. El grupo cuenta ahora con seis centros de producción en España, Marruecos, China y Tailandia, presencia directa en otros seis y exportaciones a más de noventa.

Así que la empresa se considera ya una multinacional. "No sólo porque estamos presentes en diez mercados", comenta Olivella, "sino porque ésa es nuestra filosofía. En nuestra sede tenemos a 27 personas de 13 países".

Su último paso ha sido la construcción de una planta de lentes en Tailandia, en alianza con dos sociedades de capital riesgo (una de ellas Cofides), que suministrará no sólo a los mercados asiáticos sino a todo el mundo y muy especialmente a China. "Es una de nuestras máximas prioridades", comenta Olivella. "Además de que acabamos de construir un centro logístico cerca de Shanghai, estamos ya produciendo también monturas ahí".