El dragón que quiere comerse el mundo

El consejero delegado de Lenovo, Steve Ward, dice estar al frente del equipo directivo "más diverso del mundo": una treintena de chinos, indios, americanos y europeos dirige una empresa que, hace sólo un año, no había salido de China. Lenovo, que compró en diciembre los PC de IBM, está viviendo un proceso de compleja integración, en la que los directivos chinos han respetado las estructuras de IBM, pero implantando su modelo de fabricación y ventas. Ahora, deben gestionar los problemas culturales propios de una empresa china con sede en Nueva York, y afontar su gran estreno mundial: en cuatro meses, Lenovo empezará a vender sus PC en todo el mundo.

Los chinos han querido transmitir tranquilidad a clientes y empleados: han dejado intacto el equipo de IBM, pero con su modelo de negocio

"Queremos contarles la historia detrás de Lenovo". El holandés Milko van Dujil, presidente de la compañía en la región de EMEA (Europa, Oriente Medio y África), explica cuál es la razón por la que esta empresa china ha decidido, por primera vez en sus 20 años de historia, abrir las puertas de sus oficinas y sus fábricas a una veintena de periodistas extranjeros. La razón principal es que Lenovo necesita darse a conocer. Hasta hace un año, era sólo la mayor empresa de ordenadores personales de Asia y líder indiscutible en China, donde posee cerca de un tercio del mercado desde hace ocho años. La compra de la división de ordenadores personales de IBM colocó a Lenovo como tercera compañía mundial, tras Dell y HP. Pero gran parte del mundo occidental no había oido jamás hablar de ella. Como dice una empleada de la compañía, "lo que realmente me gustaría es decir 'soy fulanita, de Lenovo', en vez de 'soy fulanita, de Lenovo, la empresa china que compró los PC de IBM'". La cuenta atrás ha comenzado. En febrero, Lenovo comenzará a vender ordenadores con su marca por todo el mundo.

Será el bautismo de fuego de la nueva Lenovo, como llaman a la compañía sus directivos. Ha sido casi un año de calma puertas afuera, pero de fuerte tormenta puertas adentro. Ha habido que desencajar la división de PC de la enorme estructura de IBM en 166 países. También hubo que lidiar con la burocracia previsible en una fusión chino/estadounidense, es decir, entre una empresa regida por la autodenominada "economía socialista de mercado" y otra nacida en la tierra del capitalismo. Y, sobre todo, ambas empresas han tenido que conocerse mutuamente.

Y es que son dos compañías completamente distintas. Lo bueno para ellas es que sus negocios encajan como un puzzle: Lenovo vende ordenadores de sobremesa (82%); IBM, portátiles (60%). El mercado de Lenovo es Asia (100%); IBM es fuerte en América y Europa (68%). La empresa china es especialista en el consumidor final y la pyme (86%). IBM trabaja con grandes empresas.

El lado oscuro de la complementariedad es la divergencia: son dos compañías, nadie lo niega, que no tienen nada que ver. Por todo ello, los chinos reconocen que se lo han tomado con mucha calma. Aunque la compra -por 1.250 millones de dólares- se anunció en diciembre, no se completó hasta el 30 de abril y, desde entonces y hasta octubre, las dos compañías han actuado de forma independiente. "Hacer las cosas con tranquilidad da también tranquilidad a los empleados y los clientes", explica Yuanquing Yang, presidente de la compañía. Según Lenovo, un 90% de sus clientes está satisfecho con cómo marcha la fusión, y menos de un 10% de los 19.000 trabajadores de la compañía la ha abandonado.

Durante el proceso de la fusión, además, los ejecutivos chinos se han esforzado por transmitir a los antiguos empleados de IBM su disposición al diálogo, su respeto por su trabajo y su humildad. En primer lugar, porque dicen ser conscientes de sus limitaciones. "Sabemos mucho de China, pero no sabemos nada de España ni de Turquía ni de Italia", resume Anders Cheung, vicepresidente de Desarrollo Corporativo. Hay una segunda razón: son conscientes de la inquietud que despierta la amenaza china en clientes, empleados y políticos occidentales. Los ejecutivos chinos, así, han mantenido al equipo de la antigua IBM prácticamente intacto, y consintieron en trasladar la sede central de Lenovo a Nueva York.

En octubre se decidió finalmente integrar ambas compañías, y se nombró un equipo directivo mundial en el que hay un equilibrio casi total entre los antiguos directivos de Lenovo y los de IBM.

El primer objetivo de la nueva Lenovo fue conseguir que los ordenadores de IBM, tradicionalmente deficitarios, dieran dinero. Lo ha conseguido en seis meses. El secreto fue aplicar su modelo de cadena de suministro, arañando costes y tiempo en cada paso, desde que se diseña el ordenador hasta el servicio post-venta. "De lo que se trata, finalmente, es de que el producto esté en el sitio y en el momento correcto", dice Isla Ramos, directora general de Lenovo en España. Parece una obviedad, pero en el hipercompetitivo mundo del PC, la más ligera imperfección en uno de los eslabones de la cadena significa vender un ordenador obsoleto y caro. El secreto de Lenovo en China ha sido siempre mantener a raya los márgenes de su negocio y conseguir unos beneficios netos cercanos al 5% de las ventas.

La incógnita china

Lo que todo el mercado occidental espera desde hace un año, sin embargo, es el desembarco de productos con marca Lenovo. La compañía dice querer convertirse en el número uno mundial, pero difícilmente lo podrá conseguir con su nivel de ventas actual: cuatro millones de unidades el pasado trimestre frente a las nueve de Dell. Eso significa que tendrá que aumentar sus ventas, incrementando su número de productos y clientes y, posiblemente, rebajando sus precios. Por eso, los distribuidores, los analistas y los competidores occidentales están expectantes por saber cuál será el primer paso de Lenovo en Occidente. "Lo más duro de todo ha sido, probablemente, frenar las expectativas", confirma Ramos.

Porque Lenovo se lo va a tomar con calma, también en eso. Los primeros productos se venderán en Europa y EE UU en febrero, coincidiendo con los Juegos Olímpicos de invierno de Turín, donde será el principal suministrador de equipos informáticos. La compañía espera aprovechar esta visibilidad para lanzar sus productos, aunque no detalla cuáles. "Dependerá del momento y el mercado", explica Ramos. El lanzamiento estará reforzado por una campaña de marketing que, para la empresa, es clave: "Queremos transmitir innovación, calidad y buen servicio, aunando el prestigio de IBM y el estilo y la facilidad de uso de Lenovo", dice Milko van Dujil. La idea principal es "convertir a Lenovo, en cinco años, en la empresa de PC más conocida del mundo", dice su presidente Yang.

El 1 de noviembre, la compañía presentó los primeros resultados trimestrales en que integraba las operaciones de IBM, y logró una mejora de sus beneficios y su cash. La mala noticia es que quien sigue tirando de los resultados es China, es decir, la antigua Lenovo. Y los desafíos son múltiples. En Europa y Estados Unidos, la compañía quiere crecer en el mercado de la pyme, que los ejecutivos de IBM desconocen, así que tendrá que seducir al canal que ya controlan sus competidores. La compañía está dándole muchas vueltas a su publicidad, ya que tendrá que evitar la asociación de ideas China = precio barato y mala calidad, y tendrá que lidiar con la convivencia de la marca IBM y la de Lenovo.

Y está el día a día. "La visión es una cosa, pero la vida real es otra", reconoce Anders Cheung. IBM es una gran multinacional, y está acostumbrada a trabajar como tal: tiene empleados de todo el mundo que se comunican mediante conferencias telefónicas que se realizan en inglés. Lenovo es una compañía local y sus empleados están acostumbrados a tratar con los demás cara a cara. En chino. "Los americanos tienen que hablar más lento", se queja un ejecutivo chino. Los primeros meses hubo que utilizar traductores. Ahora, la empresa da facilidades a los chinos que quieran aprender inglés, y a los empleados del resto del mundo que quieran aprender chino. En España, los trabajadores han recibido charlas sobre la cultura y economía chinas.

Los ex de Lenovo e IBM coinciden: se necesita mucha mano izquierda para que una fusión así funcione. Y los chinos, a pesar de ser los compradores, parecen dispuestos a ceder terreno. En la última rueda de prensa de resultados, Yang se sentó a la derecha de Ward, a pesar de que, según la cultura china, debía hacerlo en el centro. "Es un detalle menor", explica. "No es importante, podemos llegar a un acuerdo". O como dijo Mao Zedong, en 1949: "Debemos aprender a trabajar de aquéllos que saben cómo hacerlo, no importa quiénes sean".