"Nos hemos preparado muy bien para este momento"

Yang Yuanquinq preside Lenovo desde la fusión con IBM y, aunque antes era el consejero delegado de la compañía china, reconoce que su trabajo ha cambiado radicalmente ante el reto de presidir un gigante de 13.000 millones de dólares en ventas y casi 20.000 empleados en 166 países. El cambio es tal que, hace nueve meses, Yang no hablaba inglés. Ahora, hace uso de la traducción de cuando en cuando, pero es capaz de seguir y entablar conversaciones.

"¿Que si puede tener éxito la compra? Sabemos que no ha habido muchas fusiones en el mundo del PC que hayan triunfado, y que es la mayor compra realizada por una empresa china en el exterior. Pero", añade "nos hemos preparado muy bien para este momento".

"El Gobierno [chino] quiere que las empresas estén más orientadas al mercado, y sean más internacionales. Muchas compañías podrían aprender de Lenovo"

Lenovo se fundó en 1984, con 11 empleados 25.000 dólares de los fundadores y la gubernamental Academia de Ciencias. "Lo que nos diferencia de otras empresas con participación estatal", explica Yang, "es que nosotros hemos crecido compitiendo". La compañía empezó revendiendo productos de terceros, y comenzó a vender los suyos en 1990. Cuatro años después ya cotizaba en la Bolsa de Hong Kong y ahora es ya la mayor empresa de tecnología de China. En 2004, de la mano de IBM, comenzó su desembarco global.

Yang sabe que Lenovo es una pionera en la exploración china del exterior, aunque cree que algunas cosas deben cambiar para que las empresas de su país compitan en Occidente. "La mayoría de las empresas chinas sólo exportan los productos que fabrican, pero creo que querrán, en un futuro, construir una marca. Algunas tienen una imagen de compañías baratas, pero la cambiarán".

Lo que no explica Lenovo es los entresijos de su victoria. Porque los problemas de las grandes empresas chinas no se deben sólo a la percepción que hay en Occidente de que venden productos baratos pero de mala calidad. Hay un problema político de gran calado. En 2003 hubo 40 fusiones internacionales que implicaron a empresas chinas, según Dealogic. En 2004 fueron 55. En junio de 2005 ya iban 23. Y los políticos occidentales, especialmente los estadounidenses, empiezan a tener miedo.

Lenovo ha contado con un visto bueno del Gobierno estadounidense que no ha tenido, por ejemplo, su compatriota CNOOC, que debió renunciar a comprar la petroleral Unocal por la oposición de Washington -o "boicot", como lo llamaron los chinos-. Sí tuvo un amago de problema cuando tres senadores republicanos escribieron una carta al Gobierno pidiéndole que frenara la compra de los PC de IBM, ya que los chinos podrían utilizar las fábricas estadounidenses y su tecnología para espiar para las fuerzas armadas chinas. Quizá porque las tecnologías que implican la fabricación de un PC no son precisamente novedosas ni sofisticadas, y tendrían un dudoso uso militar, la carta se quedó en anécdota. Pero el caso es que el trato tuvo luz verde, y Yang no explica nada más. Tampoco quiere hablar del papel que jugó el Gobierno chino en las negociaciones con Washington. "No quiero comentar cuestiones políticas, pero la economía china está desarrollada, y sigue creciendo, y el gobierno quiere que las empresas estén más orientadas al mercado, y sean más abiertas e internacionales. Muchas empresas chinas podrían aprender de la experiencia de Lenovo", concluye.

El objetivo de Lenovo es ahora, simplemente, crecer, y quiere hacerlo ganándose a las pyme en los países desarrollados y a todo el mercado en los emergentes como Brasil, India y la propia China. Para ello, tendrá que superar lo que ya es, posiblemente, una de las fusiones culturalmente más complejas que se han visto en el mundo de los negocios: "Es imposible que no haya conflictos", reconoce Yang. "Somos muy distintos, y hemos tenido diferencias como, por ejemplo, cuando decidimos dónde estaría la sede [Nueva York]. Pero la clave es que, al final, lo que ambos equipos quieren es que esta compañía tenga éxito"