Reportaje:EXTRA DECORACIÓN

El mobiliario democrático

Ikea es la empresa líder en la venta de muebles en el mundo, pero no se comporta como una multinacional tradicional. Lo suyo es vender diseño sueco en los cinco continentes. Y la clave de su éxito está en la complicidad con su clientela.

Castilleja de la Cuesta era un pueblo de los alrededores de Sevilla conocido por sus tortas, casi exclusivamente dependiente del pequeño comercio y la hostelería, sin industria; un lugar sin expectativas a corto plazo. El Día de los Inocentes del año 2002, su alcaldesa, Carmen Tovar, recibió una llamada en su despacho. Su interlocutor, ejecutivo de una empresa que localiza suelo para centros comerciales, le comunicaba que había un operador interesado en instalarse en el polígono de El Valero. Se trataba de Ikea.

No era una inocentada.

Dos años después, el perfil de Castilleja de la Cuesta se ha transformado. El campo de fútbol municipal dispone de hierba artificial, han modernizado la casa cuartel de la Guardia Civil, ha nacido otro centro comercial, se han arreglado los accesos a la autovía, y Castilleja sufre ahora un problema insospechado: hay atascos de tráfico en el centro. Algunas escenas costumbristas también han cambiado: es fácil ver cada mañana a mujeres vestidas de amarillo y azul acompañando a sus niños al colegio. "Le llamamos el traje de pollito", dice la alcaldesa. Es el uniforme de Ikea.

El nombre de Castilleja de la Cuesta apareció en la prensa internacional. El Financial Times publicó una extensa nota aprovechando la inauguración de la tienda Ikea en su término municipal. Pero ésa no era la noticia. La noticia era que 230 de los 350 trabajadores contratados por la multinacional eran vecinos de Castilleja, fundamentalmente mujeres casadas y con hijos, sin trabajo desde hace años, además de mayores de 45 años y discapacitados. "Tuvimos muchas reuniones con ellos", recuerda la alcaldesa, "y se interesaron especialmente por conocer dónde estaban nuestras mayores bolsas de paro de larga duración y cuál era la pirámide de edad de nuestra población. Querían buscar gente comprometida".

¿Se trataba de una nueva y sofisticada técnica publicitaria que utiliza como excusa el compromiso social, o realmente pretende Ikea ser algo más que una compañía que vende muebles desmontados en paquetes planos a precios sin competencia?

En sentido estricto, desde un punto de vista mercantil, nada hace sospechar que Ikea no sea una multinacional por los cuatro costados, con todo lo que ello significa. Dispone de 186 tiendas distribuidas en 31 países. Da trabajo a unos 76.000 empleados. Facturó 11.300 millones de euros en 2003. Y tiene previsto alcanzar los 100.000 trabajadores en 2007. Éstos son sus poderes, y en ese aspecto no parece diferenciarse de otras grandes empresas. Sin embargo, todos los autores que se han acercado al fenómeno Ikea terminan aceptando que esta empresa sueca ha ido elaborando un estilo diferente de actuar en el mercado. Ikea ha sabido introducir mecanismos de complicidad con sus clientes.

"Vendemos una idea, unos valores, además de los muebles en sí", explica Anders Dahlvig, de 47 años, presidente del Grupo Ikea. "Es un valor añadido que nos hace más interesantes que otras empresas: vendemos algo más. La idea sobre la que se fundó Ikea era que, ante el hecho de que todas las cosas bellas, bien diseñadas y de calidad solían estar al alcance de los ricos, nosotros pretendíamos cambiar esa situación. Queremos proporcionar calidad y diseño a la gente que tiene medios limitados. Ése ha sido siempre el centro de todas nuestras actividades. Y se puede comprobar que el estilo empresarial de Ikea está influyendo en otras compañías. Tenemos una cierta informalidad en el trato dentro del lugar de trabajo (nada de corbatas, etcétera) que ahora se ve en muchas oficinas, pero que hace 10 años, en países como Alemania o el Reino Unido, no era nada corriente. La separación que había entre la dirección y los empleados era enorme. Creo que hemos tenido que ver algo en eso".

Anders Dahlvig no parece el presidente de una multinacional. Durante una breve visita a España, viste un polo color negro y un pantalón vaquero, un vestuario abrumadoramente informal. Ninguno de sus acompañantes lleva corbata o cualquier otra prenda que delate una jerarquía en el organigrama. Todo es tan despreocupado que la cúpula de esta compañía en España podría desplazarse en metro sin levantar sospechas. Dahlvig, licenciado en administración de empresas, entró en Ikea en 1984, y fue escalando posiciones hasta llegar a lo más alto y disfrutar en 1999 del privilegio de ser el primer sucesor del fundador de la compañía. Tiene un aspecto jovial aunque serio, cabello rubio y un aire descaradamente nórdico. Cuando se le pregunta si Ikea es una multinacional en la aldea global, que pretende que un español y un japonés acepten dormir en el mismo tipo de dormitorio, Dahvlig responde que no: "Ikea es una empresa sueca, que vende diseño sueco".

En cierto sentido, no le falta razón. No hay más que observar cómo Ikea hace un esfuerzo por vender en los cinco continentes la lámpara Aftonstund, el sillón Klappsta, la mesa Nygärd o el sofá Tylösand, por citar cuatro de sus 12.000 productos, todos ellos denominados según su costumbre de utilizar apellidos nórdicos en sus artículos: lagos noruegos para los cuartos de baño, nombres masculinos para las cocinas y femeninos para los dormitorios, y nombres de ciudades suecas para las camas. La empresa tampoco oculta su origen: los colores de la marca son los propios de la bandera sueca. Y es fiel al diseño sueco, nacido del surgimiento de la sociedad industrial, descrito en los catálogos como "funcional y democrático porque sus signos distintivos son la sencillez, la sobriedad, la orientación funcionalista, su intención de beneficiar a todos y su modernidad".

Al respecto de su carácter inequívocamente sueco, en un reportaje sobre Ikea publicado en The Guardian el periodista ofrecía una cita muy elocuente de Joe Kerr, jefe del departamento de estudios del Royal College of Art de Londres: "Ellos [refiriéndose a Ikea] han puesto en marcha técnicas para reforzar la complicidad. Y si los sigues te conviertes en un evangelista de Ikea. Si observas la técnica policial de interrogatorios, por ejemplo, ves que uno de los caminos para romper la voluntad del contrario es cuando consigues que hable en tu propia lengua. Una vez que vas a una tienda y pides un mueble de Ikea con un nombre ridículo te has puesto en sus manos".

Esas técnicas para reforzar la complicidad forman parte de la esencia de Ikea, y se han desarrollado a lo largo del tiempo adaptándose a los cambios sociales. Es un territorio muy sutil que afecta al propio lenguaje de la empresa, que llama "visitantes" a los clientes y "colaboradores" a sus trabajadores. Ikea difunde en catálogos y comunicados, junto a la exposición de productos, mensajes que harían pensar en un ideario algo más elevado que la obsesión por el beneficio: "crear un mejor día a día para la mayoría", "asumir un compromiso con la sociedad", "respetar a las personas que trabajan para la compañía", "respetar el medio ambiente", "repercutir parte de sus beneficios en la sociedad". Ikea distribuye 130 millones de ejemplares de su catálogo en 23 idiomas diferentes. La propia compañía habla de una distribución superior a la de la Biblia. Curiosa asociación de ideas.

Esta inclinación de Ikea a ser interpretada en otras claves no estrictamente económicas no se entendería sin acudir a sus orígenes y a la personalidad de su fundador. Ikea no es una empresa de reciente creación. Nace en 1943 y crece en Suecia cuando el país despierta al Estado del bienestar y experimenta los albores de una socialdemocracia civilizada. Su fundador es un hombre carismático, dotado de algunos tintes doctrinarios, tan singular como Ingvar Kamprad.

Kamprad nace en un pequeño pueblo rural. Su padre es dueño de una granja. Recibe una educación austera con la vista puesta en el trabajo y la constancia. A tierna edad, el chico tiene ideas propias y se busca modestas fuentes de financiación: compra cerillas a granel y luego las vende en pequeñas cajas, de lo que obtiene un beneficio. Por otro lado, como saca buenas notas en el colegio, su padre le ofrece una pequeña recompensa económica. Con ese dinero crea una empresa a los 17 años. Vende medias de nailon, relojes, bisutería, billeteras, bolígrafos…, siempre a precios bajos. Vende por catálogo y a domicilio. Aprovecha el recorrido del camión que reparte leche para distribuir sus envíos. Después decide vender muebles: primero, por catálogo; luego, expuestos en una tienda. La tienda funciona y abre otra más. Y otra. La empresa que creó a los 17 años se expande por el mundo. Parecería el sueño americano, pero no lo es.

No lo es por muchas razones. Una de ellas es que esta historia no se desarrolla en Minnesota, sino en el sur de Suecia. Las iniciales de Ingvar Kamprad son IK. Elmtarryd es la granja de su padre (empieza por la E), y pertenece al pueblo de Agunnaryd (es la A). La suma total es I K E A, así fundada en 1943.

Kamprad no ha sido un empresario al uso. Es autodidacto y paternalista, lo cual no le diferenciaría de otros grandes capitanes de empresa. Ha sido también un hombre capaz de llevar su austeridad hasta las últimas consecuencias: viajaba en transporte público, utilizaba hoteles baratos en sus desplazamientos. Según cuentan algunas biografías, era capaz de bajarse a un supermercado para restituir el botellín de agua que había gastado en el minibar del hotel. Otro detalle: no ha dudado en reconocer sus problemas con el alcoholismo en algún momento de su vida.

Pero es su compromiso con sus trabajadores y con sus clientes el rasgo que le separa del perfil del clásico tiburón capitalista. Kamprad era proclive a escribir cartas a sus empleados para comunicarse con ellos, a veces para pedir disculpas por alguna decisión equivocada. Incluso redactó una especie de manual titulado El testamento de un distribuidor de muebles, que ha sido entendido como una especie de catecismo de Ikea, donde Kamprad resume las ideas matrices de la empresa: humildad, fortaleza de espíritu, voluntad, conocimiento de costes, simplicidad -"sólo los que duermen no se equivocan", solía decir-. Algunos autores interpretan que en sus escritos hay un compendio de ideas recogidas de líderes tan diversos como Mao y Martin Luther King.

La personalidad de Kamprad es inimitable, pero su sucesión no parece haber convulsionado las estructuras de la compañía. El nuevo presidente, Anders Davhlig, describe este hecho con mucha naturalidad: "Es imposible intentar ser como él. Él tiene su personalidad y yo la mía. Él fundó la compañía y nadie puede imitarle. Creo que nadie puede ser tan consecuente y llegar a su grado de austeridad. Hay ocasiones en las que yo voy en taxi, mientras que él iría en autobús. Él lleva las cosas al límite, y los demás somos más blandos. Pero el espíritu sigue siendo el mismo: viajamos siempre de forma económica, controlamos los gastos de hoteles, no alquilamos coches de lujo… Yo no represento una figura paterna. Yo haré las cosas a mi manera".

-¿Y cuál es su manera?

-Creo que lo que puedo ser para la compañía, entre otras cosas, es que represento a otra generación, y eso quiere decir que estoy intentando introducir aspectos que quizá no tienen por qué interesarle a él, o en los que tal vez no está al día: los cambios en la sociedad, preocupaciones ambientales, preocupaciones sociales, la diversidad... Yo soy más gestor, me preocupa cómo organizar una empresa tan grande como la que hoy tenemos.

La biografía de Kamprad y la de la propia compañía no han estado exentas de algunos puntos oscuros. El libro Leading by desing, considerado como un relato autorizado sobre la vida del fundador, cita un incidente que comenzó el 21 de octubre de 1994, cuando Pelle Tagesson, un periodista del periódico sueco Expresen, se presentó en la sede central de la empresa para solicitar una entrevista con el dueño. Quería saber qué había de su antigua amistad con Engdhal, líder de un partido sueco de fractura pronazi, que tuvo cierta actividad durante la posguerra. Engdhal y Kamprad sostuvieron una relación de amistad durante su juventud, hasta el punto de que el primero asistió a la primera boda de Kamprad, en 1950. Otro personaje como Sven Olor Lindholm, líder de las Juventudes Nórdicas, también tuvo amistad con Kamprad.

La noticia de los devaneos juveniles de Kamprad con los neonazis provocó un auténtico terremoto en la compañía y una serie de repercusiones en su imagen externa. La imagen idílica de Ikea había sufrido un auténtico golpe, pero la empresa mostró entonces su capacidad para salir airosa de situaciones comprometidas, hecho que se ha reproducido en otras ocasiones.

Kamprad resolvió este problema reconociendo sus relaciones y escribiendo una carta personal a todos sus empleados pidiendo perdón. Titulaba la carta El mayor error de mi vida, y decía: "Ésta es una parte de mi vida que yo rechazo amargamente (…), después de asistir a dos mítines en el más puro estilo nazi lo dejé (…). Tú has sido también joven, y encontrarás en tu pasado algo que, visto ahora, piensas que era ridículo y estúpido. En ese caso me podrás entender mejor". Las explicaciones públicas de Kamprad fueron atenuando los ecos de la noticia, y la situación pareció volver a la normalidad.

No fue ésta la única crisis que ha vivido la empresa. Ikea ha tenido que responder a otras acusaciones, tales como trasladar su sede social a Holanda para evitar el pago de impuestos en Suecia, crear una maraña de fundaciones interpuestas de las que no es posible saber demasiado, usar material contaminante en alguno de sus artículos y emplear mano de obra infantil en algunos de sus proveedores radicados en países del Tercer Mundo, sospecha esta última que le costó que estallaran algunos artefactos caseros en algunas de sus tiendas en Dinamarca. La respuesta de Ikea ante estas amenazas a su imagen ha sido la de dar un paso al frente y situarse por delante de los demás.

Ikea decidió adoptar un código ético que resume los requisitos que la compañía plantea a sus proveedores en el trato con sus empleados y el medio ambiente. En 1999, Ikea firmó un acuerdo con Greenpeace por el que se comprometía a utilizar madera de bosques sostenibles. En 2000 llegó a un acuerdo con Global Forest Wacht para financiar la realización de mapas de las selvas vírgenes del mundo. La compañía colabora con Unicef y Save the Children en campañas para favorecer el desarrollo y la escolarización infantil en sitios tan dispares como la región india de Uttar Pradesh y Kosovo. La política de la compañía se ha vuelto tan radical en estos aspectos que Ikea declara que todas sus tiendas tienen un responsable medioambiental, y asegura que para el 2005 el 10% de la energía consumida provendrá de energías renovables. Ikea sostiene actualmente que ha eliminado el PVC de sus productos y sólo lo utiliza en bombillas y mangueras de ducha. "Sólo aceptamos madera procedente de bosques reforestados y bien gestionados", dice el actual presidente, Anders Davhlig. Ikea España ha firmado también diversos acuerdos de colaboración con ONG locales.

Todas estas actuaciones han contribuido a crear una imagen de Ikea que está por encima de su actividad original: no deja de ser un distribuidor de muebles. La esencia de Ikea sigue siendo la misma que impuso su fundador: cómo poner el diseño al servicio de un artículo barato. Una esencia que nació de la idea de un empleado que sugirió vender una mesa desmontada en piezas con sus cuatro patas perfectamente encajadas en una caja plana. La idea era bien simple: esa mesa así distribuida permitiría ahorrar costes en el transporte, en el almacenaje y evitar daños en su traslado. Si el cliente aceptaba comprarla en esas condiciones podría hacerlo a un precio sin competencia. Desde ese momento, Ikea se lanzó a la política de los muebles desmontados en paquetes planos. Los costes en transporte podían disminuir hasta un 70%, lo cual tenía repercusión inmediata sobre los precios. Y la política de costes se convirtió entonces en el eje matriz de la compañía.

El diseño se puso al servicio de esa idea, pero adoptando fórmulas muy inteligentes, con cierto calado social. Karin Frodig, una de las responsables del departamento de ventas en España, coloca sobre la mesa dos utensilios de decoración. Uno es una especie de portavelas de cerámica que se fabrica en Polonia. "Se trataba de una fábrica de fusibles cuyas ventas habían caído en picado. Nos entrevistamos con ellos y hablamos de qué podíamos hacer juntos, qué producto podíamos fabricar con la identidad de Ikea". Un proceso parecido se llevó a cabo con una fábrica de material farmacéutico que, entre otras cosas, elaboraba recipientes de cristal para laboratorio. De esa experiencia nació una especie de jarrón. Acuerdos de ese tipo han permitido a Ikea extender una red de proveedores por todo el mundo (25 de ellos en España) y poder contrarrestar las críticas de multinacional explotadora.

"Uno de nuestros mayores retos es explicar que es posible tener buena calidad a buen precio", explica el presidente. "Podemos luchar contra esa percepción ofreciendo un producto de buena calidad, que no decepcione, pero también a través de nuestro departamento de comunicación: explicando cómo trabajamos; diciendo que, si el cliente hace el montaje, eso nos permite vender más barato. Es decir, sí, usted trabaja para nosotros, por así decir: se sirve usted mismo en la tienda, se lo lleva a casa, lo monta y, gracias a eso, consigue un precio fantástico. Se trata de conseguir que la gente entienda la lógica. Pero no es fácil".

El escenario del negocio es la tienda. Allí es donde el cliente / visitante acepta el trato, compra y se inspira. No es casual que las tiendas tengan la fisonomía de una gran nave ubicada en los alrededores de las grandes ciudades y provista de un enorme aparcamiento, porque eso forma parte de la política de costes de la compañía: el suelo es más barato, se ahorran costes de transporte y hay espacio para el almacenaje de los artículos. Dentro de la tienda, Ikea obliga al visitante a efectuar un itinerario forzoso, del que sólo puede evadirse utilizando no más de un par de atajos. La compañía lo llama "experiencia de compra". Otra sutileza de Ikea.

Sofía Rodríguez Sahagún es directora de marketing. No se hizo en Ikea. Licenciada en económicas y derecho, había tenido una importante experiencia en la denominada banca moderna: trabajó en Open Bank y en ING Direct. Luego se fue un par de años a EE UU a completar su formación, cuando le llegó una llamada para trabajar en Ikea. "Pasaba de trabajar de un sector muy moderno y que está buscando su sitio a un negocio como muy asentado". Antes de incorporarse a su destino pasó unos meses trabajando en una tienda Ikea situada en Inglaterra (todos los directivos deben trabajar al menos una semana al año en la tienda para no perder la percepción del negocio). "Inicialmente pensé que trabajaría con esquemas muy fijos, pero me encontré con que están mucho más abiertos de lo que pensaba. Dispongo de mucha información y mucha visión internacional, y de una total libertad para tomar decisiones".

Uno de sus grandes éxitos fue convencer a los grandes jefes de vender el catálogo Ikea, el gran icono de la compañía. "Pensar en vender el catálogo parecía impensable en el mundo Ikea, pero nosotros teníamos un problema cuando se agotaba a los pocos meses. Decidimos que para hacer una distribución más razonable podíamos venderlo a un euro con un compromiso de que ese euro se le devolvería al cliente con un vale descuento por el mismo valor. Logré venderles la idea a los defensores del concepto y estoy superorgullosa de ello".

"Los diseñadores estudian todas las tendencias de la sociedad. En eso, Ikea es muy ágil", explica Sofía. "Nuestra idea es ofrecer beneficios vitales, tales como 'mejoramos tu vida', 'expresa tu forma de ser'. Se trata de ayudar a la gente. De inspirarla. Somos dinamizadores del mercado. Contemplamos el tema de la decoración de forma diferente. Hay gente que se ha educado en la decoración gracias a nosotros. Las ideas básicas que debe respetar cada artículo son precio, funcionalidad y diseño. Se estudia mucho cómo organizar el mobiliario para vivir en espacios pequeños. Ahora se están desarrollando ideas para trabajar en casa, para el futuro hogar digital; se tiene muy en cuenta que cada vez hay más mujeres empresarias y trabajadoras, parejas homosexuales…".

Las tiendas Ikea en el mundo reciben alrededor de 310 millones de visitas. Se calcula que, en España, un cliente visita la tienda seis veces al año y que el 63% de los visitantes ha consultado antes el catálogo. Todo el mobiliario se reparte en cuatro estilos: tradicional, moderno, escandinavo y el denominado joven sueco, y no hay adaptaciones de los estilos a los gustos locales. A pesar de ello, la compañía se expande en mercados que parecen ajenos a la cultura nórdica, como es el caso del español. "¿Por qué compran el mismo tipo de muebles en distintos países?", se interroga Anders Dahlvig, el presidente de Ikea. "La única explicación que tengo es que en cada país hay suficiente número de personas a las que les gustan nuestro diseño y nuestros precios. Tenemos la política de no adaptar nuestros muebles a los gustos locales, en ningún sitio. Sí adaptamos las funciones. Si en Estados Unidos hacen falta vasos más grandes porque todas las bebidas llevan hielo, suministramos vasos más grandes. Alteramos tamaños, funciones…, ese tipo de cosas. Pero el estilo sigue siendo el mismo. ¿Por qué gusta? Porque es único, no se puede encontrar en otro sitio, y el precio es imbatible".

Aquella empresa que fundó Ingvar Kamprad a los 17 años (en 1943) tiene previsto abrir nueve tiendas en España de aquí al año 2010. Actualmente hay cinco: dos en Madrid, dos en Barcelona y una en Sevilla, la última, situada en Castilleja de la Cuesta. Meses antes de su inauguración, las encuestas de notoriedad previas ofrecieron el resultado esperado: el 97% de los sevillanos conocía Ikea. Una encuesta a nivel nacional efectuada en febrero de este año daba resultados sorprendentes: más del 60% de los murcianos, para quienes la tienda más cercana está a más de 400 kilómetros de distancia, sabían perfectamente lo que era Ikea. "Parecemos más grandes de lo que verdaderamente somos, pero es un caso en el que el nombre tiene más fama de la que corresponde a la dimensión de la empresa. En la mayoría de los países, nuestra cuota de mercado está entre el 5% y el 10%. Sigue habiendo un 90% que compra sus muebles en otras tiendas", dice Davhlig.

La expansión de Ikea en España tiene un objetivo: estar a no más de hora y media de camino de cualquier punto del territorio. La próxima estación será la localidad de Siero (Asturias), en marzo de 2005. Casi al mismo tiempo le tocará el turno a Baracaldo (País Vasco).

Los preparativos para la tienda en la localidad de Siero ya están en marcha, y con ellos la búsqueda de empleados comprometidos con la empresa. La idea tiene su lógica: ¿es más productivo un trabajador bien integrado?

Ikea no ofrece grandes salarios. "Pagamos sueldos que estén en una franja media dentro de los salarios locales: ni los más altos, ni los más bajos", explica el presidente. "No queremos pagar sueldos demasiado altos porque no deseamos atraer a personas a las que sólo les interese el dinero. Queremos trabajadores que, por supuesto, den importancia al dinero, pero también a nuestros valores y a lo que representa la empresa".

A primeros de octubre, Ikea firmó un convenio con la Fundación para el Desarrollo de la Formación en las zonas mineras del carbón, según el cual Ikea se compromete a formar a 140 mineros desempleados y a seleccionar a un mínimo de 86 personas para ingresar en la plantilla de la nueva tienda.

Quizá esta estrategia tenga algún detractor, pero Ikea difunde así sus valores y busca complicidades. Y no se puede dudar de su éxito: aquellas amas de casa de Castilleja de la Cuesta serán ahora mineros de Siero vestidos de azul y amarillo.

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