La retribución flexible, en lista de espera

Hace ya tiempo que la retribución flexible es considerada el mejor sistema para que los empleados valoren más los beneficios sociales otorgados por las empresas. Sin embargo, pese a que las organizaciones aspiran a que su plantilla dé mayor valor a esta compensación complementaria, son muy pocas aún las que han optado por este modelo. La mayoría se afana por poner en orden una amplia gama de beneficios otorgados, en ocasiones, con escaso criterio.

Las empresas están preocupadas porque los empleados no valoren el esfuerzo económico que supone este tipo de servicios

Las empresas han ofrecido a sus empleados tradicionalmente una gama variopinta de beneficios que van desde los antiguos vales de caja hasta otros más vanguardistas, pero menos extendidos, como el servicio de guardería. Más recientemente, muchas compañías se han dado cuenta de que estos programas no cumplen los objetivos de recursos humanos y del propio negocio, lo que les está llevando a introducir cambios.

Los problemas de cada empresa difieren, pero la mayoría se plantea como primer objetivo armonizar su política de beneficios sociales, en la que los planes de pensiones tienen un papel estelar. El punto de partida de este proceso estuvo marcado por la obligación de exteriorizar estos planes a finales de 2002. Con ese motivo, algunas se vieron obligadas a realizar una especie de censo para conocer en detalle cuánto dinero y cómo lo tenían comprometido.

La misma circunstancia ha servido también para que las empresas tomen conciencia de la enorme diversidad en materia de retribución complementaria, agravada por los procesos de fusiones, adquisiciones y absorciones, que provocan desigualdades entre diferentes grupos de trabajadores.

Es el caso del BBVA, donde, según su director de marco laboral, Ricardo Lovelace, "la naturaleza de la propia entidad -resultado de fusiones y adquisiciones- hace que cualquiera de nuestras políticas sea muy heterogénea, incluida la de beneficios sociales". El banco se ha marcado como meta "homogeneizar el paquete retributivo de tal manera que responda a un concepto más moderno: no el viejo café para todos, sino alineado con los objetivos de la empresa y con un principio de equidad".

A las dificultades inherentes de la tarea hay que sumar, según Lovelace, las reticencias de los sindicatos. El banco negocia con ellos todo lo relativo a planes de pensiones, pero no otro tipo de beneficios.

Algo similar ocurre en PSA Peugeot Citroën, donde reconocen que sus empleados no valoran los beneficios sociales en la misma medida que la dirección. Alfredo Bouzas, responsable de previsión y beneficios sociales, entona el mea culpa y confiesa que, durante años, "se entregaron premios de jubilación sin tener en cuenta su valor". Ahora la compañía negocia en seis convenios diferentes un sistema único y perfila un plan de comunicación para que los trabajadores aprecien esta retribución.

IBM, que fue una de las primeras empresas en modificar sus planes de pensiones, convirtiendo los de aportación definida a prestación definida, se encuentra en la fase de armonizar los beneficios sociales de los diferentes grupos de empleados, resultado de su política de absorción de firmas de outsourcing. Además de planes de jubilación, IBM ofrece seguros médicos y otros beneficios. Miguel Seijo, director de compensación y beneficios, reconoce que no son demasiado apreciados, pero no se plantea la posibilidad de incorporar un sistema de retribución flexible porque "haría aflorar unos costes que resultarían muy importantes a la hora de calcular indemnizaciones en caso de que se produjera alguna reestructuración".

Quienes sí valoran sus beneficios son los empleados de Procter & Gamble, según su directora de recursos humanos, Pilar Pérez, quien señala que "la previsión social está bastante ordenada y que toda la plantilla disfruta de planes de pensiones, seguros médicos y de vida". Lo que realmente aprecia la plantilla son los programas dirigidos a equilibrar vida profesional y personal. "Es lo más valorado porque la gente quiere que se le trate como individuo y que se le ofrezcan soluciones".

La multinacional ofrece a sus empleados jornada flexible, semana comprimida, periodos sabáticos, asesoría legal y actividades lúdicas. "Buscamos productividad y creemos que estas iniciativas son buenas para el negocio", dice Pilar Pérez.

A Pablo Plaza, director gerente de la consultora Towers Perrin, le llama la atención que muchas empresas se muestren preocupadas porque los empleados no valoren el esfuerzo económico que supone ofrecer este tipo de beneficios sociales y que, en cambio, descarten la posibilidad de introducir un sistema de retribución flexible. Esta paradoja puede responder, en su opinión, a que todavía hay un gran desfase entre la marca interna y externa de las empresas. "A veces pensamos que una determinada empresa es muy moderna porque su imagen exterior así lo hace parecer. Sin embargo, cuando empiezas a analizar sus políticas laborales llegas a la conclusión de que no lo es tanto", dice. Si el objetivo de las compañías es que sus trabajadores estén más comprometidos con el negocio, entonces "deberían preocuparse un poco más por su marca interna". Plaza reclama de las organizaciones "unas pautas claras de comunicación y transparencia". Ambas políticas pueden resultar muy útiles a la hora de motivar a los trabajadores y atraer a nuevos profesionales porque, en líneas generales, una de las cosas que más aprecian éstos es saber cuánto y cómo se les va a pagar.