Parmalat, la teoría de la hucha y el capitalismo asiático

Como es sabido, la crisis asiática de finales de los años noventa mostró a Occidente las prácticas de gobierno corporativo imperantes en una buena parte de los países del sureste de Asia. El control de grandes empresas ejercido por familias prósperas parecía regirse por la máxima: "Lo rentable, para mí; el resto, para los otros accionistas". La concentración del poder de decisión sobre empresas cotizadas en manos de determinadas familias, junto con la connivencia de los poderes públicos y la pasividad de los reguladores de los mercados de capitales, condujeron a muchos inversores extranjeros a salir por piernas. Y con la cartera vacía. Los trasvases de activos rentables a compañías controladas por la familia, la venta a las compañías cotizadas de activos no rentables, y los préstamos de las compañías a las familias propietarias, en condiciones financieramente amables, eran algunas de las prácticas más habituales; en suma, el saqueo sistemático de todo aquel que no era primo hermano. Así lo cuenta Michael Backman en Asian Eclipse (John Wiley & Sons, 2001).

En Parmalat, el presidente del consejo y el primer ejecutivo de la compañía eran la misma persona y sólo 3 de los 13 consejeros eran independientes

Según el informe elaborado por la firma Heidrick y Struggles en 2003, sólo las empresas españolas y portuguesas estarían peor gobernadas que las italianas

También en Japón las cosas andaban mal; en los mismos años, el 94% de las compañías cotizadas celebraron en 1996 su junta general de accionistas el mismo día, el 27 de junio. Difícil acudir a dos a la vez. La duración media fue de 26 minutos. Capitalismo asiático.

Cultura mediterránea

El caso Parmalat viene a demostrar, pues, que los mercados de capitales viven bajo el mismo sol. En los últimos días, Enrico Tonna, antiguo director financiero, ha confesado que Parmalat ha sido, sobre todo, la hucha de su fundador, Calisto Tanzi. Al parecer, Tonna construyó una red de sociedades ubicadas en paraísos fiscales con el objeto de inventar activos que respaldaran, sobre el papel, la deuda de la compañía. Según contaba Tonna a las autoridades, los movimientos de fondos entre compañías del grupo eran considerables; la teoría de Parmalat como hucha de su fundador toma cuerpo en uno de los movimientos de fondos relatados por Tonna a las autoridades: 500 millones de euros fueron traspasados de Parmalat a compañías turísticas de la familia Tanzi.

El concepto de empresa como hucha para uso y disfrute de su propietario o máximos ejecutivos ha atravesado también el Atlántico. Alcanzó su esplendor máximo con la quiebra de Tyco, durante el annus horribilis iniciado por Enron. Las revelaciones acerca del estilo de vida de Dennis Kozlowsky, consejero delegado de Tyco, permitieron conocer sus preferencias personales en materia de cortinas de baño, en las que gastó 6.000 dólares, 15.000 en la adquisición de una sombrilla, o más de dos millones de dólares en el cuarenta cumpleaños de su mujer. Una fiesta en la que la estrella era una réplica de David, pero con la peculiaridad de orinar vodka. Todo, faltaría más, a cuenta de la empresa.

Sin embargo, entre los conglomerados industriales, pongamos, indonesios y los enrones y parmalats había una diferencia fundamental: la adopción formal de prácticas avanzadas en materia de gobierno corporativo era mucho más infrecuente en Asia que en las empresas occidentales. Sin embargo, el número y alcance de los escándalos de gobierno corporativo en las empresas americanas, y ahora europeas, permite constatar que la simple adopción de políticas formales en materia de gobierno corporativo no es vacuna suficiente para evitar catástrofes empresariales. El papel lo aguanta todo. Parmalat había adoptado formalmente el Código Preda; por decirlo rápidamente, el Código Olivencia italiano.

Cabría recordar a este respecto el último informe sobre prácticas de gobierno corporativo en Europa, elaborado por la firma Heidrick y Struggles en 2003; al parecer, sólo las compañías españolas y portuguesas estarían peor gobernadas que las italianas. En dicho informe se reseñaba que uno de los principales desafíos a los que se enfrentaban las compañías cotizadas italianas era la mejora de la comunicación con los reguladores e inversores. También el Comité de Gobierno Corporativo del Mercado de Valores italiano había emitido recomendaciones a este respecto: refuerzo del papel de independientes, separación de los roles de presidente del consejo y primer ejecutivo, así como la introducción de nuevos mecanismos de medición de los resultados. Parmalat declaraba haber asumido las recomendaciones de gobierno corporativo emitidas por los reguladores italianos.

Sin embargo, en Parmalat, y como casi siempre, la adopción estaba limitada a algunos aspectos. Así, la figura de presidente del consejo de administración y de primer ejecutivo de la compañía estaban concentradas en una sola persona; sólo 3 de los 13 miembros del consejo eran independientes; y la comisión de auditoría del consejo de administración no estaba conformada por una mayoría de consejeros independientes.

Además de lo anterior, cabría destacar que la compañía no contaba con un código ético ni, por supuesto, contaba con los sistemas para implantar dicho código a lo largo y ancho de su actividad empresarial. Lo anterior lleva a concluir que, en materia de gobierno corporativo, la virtud a medias no es virtud, y también a temer que la adopción formal de códigos de gobierno, sin más, no debería sosegar a los inversores. Al fin y al cabo, son muchas las empresas que nos rodean que incumplen las reglas de buen gobierno en los mismos términos que Parmalat.

La civilización de Oriente

La historia de la caída de Parmalat tiene, como decíamos, una larga lista de antepasados en Extremo Oriente. Charn Uswachoke fue durante algún tiempo el genio oficial de la Bolsa tailandesa. Presidente de Alphatec Electronic, productor de circuitos integrados, fundó la empresa en 1988; la compañía se convirtió pronto en la primera de su sector en Tailandia. En 1995, descubierta ya la nueva fuente de fondos que suponía el mercado de valores (léase las carteras de los incautos accionistas), Alphatec fundó Submicrón, primer fabricante de chips del país. En poco tiempo el grupo Alphatec extendió sus actividades a 30 países. En 1997, la compañía comenzó a tener problemas para pagar a sus proveedores y acreedores. Después de mucho insistir, los acreedores consiguieron que se acometiera una auditoria independiente.

Concluyó que la compañía manejaba dos contabilidades distintas, habiendo reportado falsas ganancias en la oficial. Además, había concedido 127 millones de dólares a empresas propiedad exclusiva de su fundador. La cifra de negocios pública multiplicaba por 10 la real. Finalmente, se habían falsificado facturas para dar cierto brillo occidental a la compañía. Pretendían dar cuenta de las relaciones de la empresa con grandes compañías occidentales. Con tan mala suerte que los nombres de las multinacionales extranjeras estaban, en muchos casos, mal escritos. Como el de Philips. Las prácticas de gobierno imperantes en Tailandia permitieron que Charn y su familia, después de las revelaciones del auditor, no sólo siguieran en el consejo de administración, sino que ejercieran el derecho de veto sobre los planes de reestructuración. Consiguieron despedir al nuevo auditor y contratar a otro más simpático.

Las prácticas anteriores resultarán familiares a quien haya seguido el caso Parmalat. En el número correspondiente al 12 de enero de este año, la revista norteamericana Newsweek se preguntaba si el escándalo no sería la punta del iceberg de las prácticas seguidas por las empresas familiares italianas. También acusaba al Gobierno de Berlusconi de incentivar, al relajar las reglas de fraude empresarial, este tipo de comportamientos. Lo más jugoso: la imagen de los ejecutivos de la compañía haciendo manualidades para falsificar un documento de Bank of America que atestiguaba que la compañía tenía un depósito de 4.700 millones de euros. Y es que, como decía Backman, "el buen gobierno corporativo, como la virginidad, está bajo la amenaza constante de la tentación". Amén.