"Buscamos empresas con un 15% de rentabilidad anual"

La familia Serratosa se enfrentó a Mario Conde en el año 1990 al resistirse a las pretensiones del empresario emergente entonces a incluir Valenciana de Cementos en la Corporación Industrial del banco. Esta pugna hizo que el gran proyecto de Conde se fuera al traste y comenzara la crisis del banco que terminó con la intervención por parte del Banco de España en diciembre de 1993. La familia Serratosa, sin embargo, tuvo que vender Valenciana en el año 1992 al grupo mexicano Cemex por 120.000 millones de pesetas. Emilio y José dividieron sus fortunas y emprendieron caminos por separado. Emilio Serratosa, a través de sus brazo inversor Nefinsa, ha construido paso a paso un importante grupo industrial, el primero en beneficios de la Comunidad Valencia, después de Bancaja y la CAM. Con un beneficio neto en 2002 de 137 millones de euros, anuncia que "haremos nuevas e importantes inversiones", porque el grupo tiene gran capacidad de desarrollo. Cuenta con participaciones importantes en Gamesa, Air Nostrum y Uralita, entre otra veintena de firmas menos conocidas.

"No estamos en el sector inmobiliario, pero creo que efectivamente existe una burbuja en algún segmento de ese mercado, y eso se ve en la calle"

"Sobre la pugna con Mario Conde lo he olvidado todo. Como empresario, me gustaría que pudiera salir de su situación satisfactoriamente"

Pregunta. ¿Cómo recuerda el enfrentamiento con Conde y por qué se resistieron a entregar Valenciana a la Corporación?

Respuesta. Efectivamente, nos opusimos a que la joya de la corona, Valenciana de Cementos, entrara en la Corporación Industrial, que es lo que pretendía Mario Conde. Dicha decisión diluía nuestra presencia y cambiaba nuestro patrimonio cementero por acciones de otras empresas. El tiempo nos ha dado la razón. Valenciana de Cementos era una gran empresa que creó mi abuelo en 1917 y la hicimos crecer hasta llegar a ser número uno, e iniciamos un proceso de internacionalización (Euroc y Aker), grandes exportaciones a EE UU.

P. ¿Qué recuerdos tiene de esa pugna con Conde y qué opina de aquel momento?

R. Tengo muchos, pero se me han olvidado todos. Conde se empeñó en crear la Corporación y nos daba unos papelitos por lo que valían nuestras empresas cementeras, pero era un forma de diluir nuestro patrimonio y la gestión. Finalmente, llegamos a un acuerdo para dividir el grupo cementero y cada uno por su lado. Con relación a Mario Conde, o a cualquier empresario que esté en su situación, me gustaría que pudieran salir de ella satisfactoriamente.

P. ¿Sin embargo, dos años después tuvieron que vender su grupo cementero a Cemex cuando Valenciana cumplía su 75º aniversario?

R. Al tratarse de una decisión forzada, nos dolió muchísimo, pero no había otra alternativa. Nuestros socios históricos, Euroc y Aker, debido a la crisis bancaria de los países nórdicos en 1992, nos anunciaron su intención de vender y nosotros no podíamos comprar. Así que nos propusieron la venta a Cemex, que finalmente adquirió Valenciana de Cementos por 125.000 millones de pesetas. Ésta fue la operación económica más importante de su época.

P. Usted siempre dijo que huía de la cultura del pelotazo. ¿Cómo surgió la idea de crear un grupo industrial en torno a Nefinsa?

R. Nosotros, cuando vendimos nuestra parte de Valenciana, que era del orden del 10%, podíamos haber optado por inversiones financieras o actividades cementeras, que nosotros conocíamos y que nos plantearon empresarios del sector. Decidimos crear Nefinsa porque siempre hemos tenido una vocación industrial de crear un nuevo grupo de empresas.

P. ¿Cómo eligieron ustedes los sectores para dirigir sus inversiones y crear el nuevo grupo?

R. Durante cerca de dos años hicimos un estudio en profundidad de los distintos sectores de mayor futuro y abordamos la creación en un principio de la primera compañía de aviación regional en España, donde existía un hueco sin cubrir. Creamos también la primera empresa de distribución minorista de telefonía móvil, Nefitel, y en medio ambiente conseguimos la instalación del depósito de residuos industriales más importante de España, situado en Nerva (Huelva), el Complejo Medioambiental de Andalucía (CMA).

P. Sus equipos de expertos también les indicaron campos y sectores desconocidos?

R. Así fue. Posteriormente creímos en el futuro de las energías renovables e invertimos en Gamesa (tenemos el 21,30%) en un momento en que era un sector desconocido e incipiente. Gamesa es el líder en España y la tercera a nivel mundial en fabricación de aerogeneradores.

P. Pero las inversiones no dan rentabilidad a corto plazo, y los recursos no eran ilimitados.

R. También hemos vendido. En 2002 hemos desinvertido en Colebega (embotelladora de Coca-Cola en la Comunidad Valenciana y Murcia), en Nefitel, y hemos adquirido el 5% de Befesa Medioambiente a cambio del 47,5% de CMA. Recientemente hemos lanzado una OPA sobre Uralita, conviertiéndonos en su socio de referencia.

P. La OPA sobre Uralita es la primera en España que, siendo hostil, ha salido adelante. ¿A qué se debió?

R. Fue una operación profundamente estudiada y planificada al milímetro.Tuvimos la suerte de que parte importante del accionariado de Uralita vio con agrado la entrada de Nefinsa para liderar la gestión.

P. ¿Cómo entiende usted las relaciones del empresario con el poder político y cómo creen que han evolucionado?

R. Desde 1917, fecha de nuestro arranque empresarial, hemos tenido diferentes sistemas políticos, gobiernos de diferente signo, y siempre tuvimos la capacidad de mantener la independencia de nuestras empresas, adaptándonos a las distintas situaciones.

P. ¿Qué juicio le merece el fenómeno de las empresas punto.com y qué consecuencias traerá en los métodos de gestión?

R. En un principio descartamos participar en empresas de Internet, porque considerábamos que suponían un alto riesgo, si bien hoy Internet es una herramienta de gestión imprescindible que ha ayudado a mejorar nuestra labor.

P. ¿Considera que el boom inmobiliario ha derivado en una burbuja inmobiliaria muy peligrosa en la actualidad?

R. No estamos en ese sector, pero nuestro punto de vista es que, efectivamente, existe una burbuja en algún segmento de este mercado. Para verlo no hay más que salir a la calle. Eso tiene su riesgo, porque, si los bancos se convierten en los dueños de los inmuebles, cuando se desinfla el boom el mercado se distorsiona.

P. Acaban de presentar unos resultados económicos que le convierten en el primer grupo empresarial no financiero valenciano, solo por detrás de Bancaja y Caja de Ahorros de Mediterráno. ¿Esto se puede mantener?

R. Estamos entre las primeras empresas por beneficios. Los resultados de este año, de 137 millones de euros, han sido espectaculares, aunque también hay que tener en cuenta que se han conseguido gracias a una partida importante de resultados extraordinarios por algunas desinversiones realizadas.

P. ¿Qué capacidad de crecimiento tiene Nefinsa en estos momentos?

R. En los próximos años Nefinsa realizará una o dos nuevas inversiones importantes. Evidentemente no podemos señalar hacia dónde las dirigiremos, porque se trata de buscar despacio las oportunidades de negocio, y las decisisiones hay que sopesarlas muy racionalmente.

P. ¿Qué equipo tiene Nefinsa como grupo industrial para elegir el destino de las inversiones?

R. Contamos con un equipo de cuatro especialistas dedicados de forma exclusiva y continua a buscar y calibrar las nuevas oportunidades de negocio y creo es muy rentable.

P. ¿Puede apuntarnos cuáles son las empresas objetivo de nuevas compras o inversiones?

R. Para nosotros, las empresas objetivo en el futuro tienen que tener un tamaño relevante, con una facturación por encima de 200 millones de euros, con ventajas competitivas propias, liquidez recurrente y potencial de crecimiento de valor. El objetivo es que las nuevas inversiones tienen que dar una rentabilidad anual del 15% para poder duplicar su valor en un periodo de cinco años.