'Centrarse en el corto plazo no es sostenible'

La auditora Arthur Andersen y su hermana, la consultora Andersen Consulting, han protagonizado un largo conflicto que terminó hace año y medio con la familia rota y una gran confusión en el mundo de la empresa. La auditora ahora es sólo Andersen mientras que, desde enero de 2001, la consultora camina como Accenture por una vía que su presidente considera de lo más satisfactoria. Accenture ha extendido el negocio y cotiza al alza en la Bolsa de Nueva York. El equilibrio entre su capacidad global y los mercados locales que atiende es, según su presidente y socio director, una de las claves del éxito. Otras claves para que las empresas triunfen, dice Forehand, son el liderazgo y un buen balance entre el corto y el largo plazo.

'Ninguna actividad de Andersen nos ha afectado. Hace 12 años que nos separamos legalmente de la auditora'

'Las compañías miden más los riesgos tras el 11 de septiembre, perono modifican significativamente su estrategia'

'En general, las buenas empresas son las que tienen un pie en el día de hoy y otro en mañana, y las que desarrollan el liderazgo'

Pregunta. ¿El cambio de nombre ha influido en la evolución del negocio?

Respuesta. No, porque lo hemos abordado con la misma estrategia que aplicamos a nuestros clientes, con una marca que tenga coherencia, al tiempo que hemos hecho un esfuerzo publicitario. Ahora ya las compañías más importantes de todo el mundo nos conocen. Según Interbrand, que es la empresa que mide la validez de una marca, Accenture se encuentra entre las 50 primeras del mundo. Además, a través de la oferta pública de acciones, al convertirnos en una sociedad que cotiza en Bolsa y en la que el público podía participar, hemos recibido mucha más atención en la prensa financiera y de negocios de todo el mundo. Creo que un año después del cambio de nombre, todo el mundo que se dedica a este negocio y que participa en la comunidad empresarial en la que nosotros nos movemos entiende a Accenture. Desde luego, mucho más de lo que yo preveía hace 12 meses.

P. ¿Cree usted que, en general, están claros los límites entre la consultoría y la auditoría?

R. Siempre hay parte de la comunidad inversora que no lo entiende del todo, por las raíces de las que procedemos, pero los ejecutivos de las empresas, al menos con los que yo hablo, saben bien lo que hacemos unos y otros y nuestras diferencias.

P. ¿Se han visto afectados por las actividades de Andersen, y más concretamente por las implicaciones de la auditora en el escándalo Enron?

R. Accenture y Andersen nos separamos legalmente en 1989; es decir, que hace 12 años que estamos separados, así que ninguna actividad de Andersen nos ha afectado.

P. ¿Cree que el sector de la consultoría está consolidado, o seguirá inmerso en fusiones?

R. Las empresas ya no quieren un buen asesoramiento, un buen estudio, un buen informe; lo que más piden es que empresas como la nuestra conozcan la forma de gestionar la tecnología a gran escala, el outsourcing (la externalización)... Las empresas intentan competir centrándose en los procesos que mejor se les dan y buscan luego gente que las ayude a producir resultados y valor. Esa es la dinámica del cambio en la consultoría. El sector se está consolidando claramente en torno a dos o tres participantes clave a nivel mundial. Eso no quiere decir que no vaya a haber espacio para las empresas locales.

P. ¿Se siente Accenture satisfecha de cotizar en Bolsa?

R. Mucho. Salimos en julio en un momento muy difícil, y la cotización ha evolucionado de una forma impresionante. Ha subido entre el 80% y el 90%. Cada vez se nos va percibiendo más como una empresa capaz de hacer frente a un entorno económico desafiante. Sí, estamos muy contentos, y además nos está ayudando a crecer más rápido porque contamos con más músculo financiero.

P. ¿Cuáles son las claves para que una empresa tenga éxito?

R. La nuestra, la capacidad de tener un negocio de escala mundial que pueda prestar servicios localmente. O, lo que es lo mismo, gestionar la capacidad local respaldada por una entidad de ámbito mundial.

P. ¿Pero, en general?

R. En general, las buenas empresas son las que tienen un pie en el día de hoy, y otro en mañana. Las que saben cómo gestionar su negocio día a día, cada mes, y lo hacen bien, pero también saben la forma de invertir para el futuro. Otro factor igualmente importante es el liderazgo. Las buenas empresas se preocupan de desarrollar buenos líderes.

P. ¿Cree que faltan?

R. No, la mayoría de los consejos de administración están empezando a prestar más atención al desarrollo del liderazgo.

P. ¿Y en qué consiste ese desarrollo?

R. Según lo entendemos nosotros, en conectar con el equipo, estar disponible, dispuesto a escuchar a los miembros de la organización, a todos, incuidos los más jóvenes. Los líderes tienen que ser cercanos, la gente espera que la escuchen. Su responsabilidad también consiste en motivar a la organización para conseguir un fin, poder determinar un objetivo, una visión, una meta, y poder conseguir que un grupo de personas haga cosas que jamás había previsto hacer. Así es como nosotros lo vemos.

P. ¿Cómo se mide el nivel de éxito de una empresa, por su valor en el mercado de valores, por su crecimiento...?

R. Uno de los indicadores es el resultado; otro, cuando sus grandes ejecutivos son requeridos por otras compañías. Pero creo que uno más definitivo es si ha conseguido un rendimiento sostenido a largo plazo, durante 10 o 20 años. Entonces habrá contado con la satisfacción de los clientes y de los propios empleados.

P. Puede haber empresas exitosas cuyos trabajadores no están satisfechos.

R. No, a largo plazo no es así.

P. ¿Y qué me dice del número de empleados? Hace años, al menos en Europa, el número de puestos de trabajo podía ser uno de los factores para medir el éxito, y ahora ocurre lo contrario.

R. Bueno, ninguna empresa puede sentirse orgullosa de tener que despedir trabajadores, pero muchas veces las presiones del mercado obligan a tomar esa decisión. Lo que intento explicar es que una empresa que funciona, a largo plazo crea puestos de trabajo, aunque en determinados momentos tenga que reducir empleo. Vuelvo a lo de antes, a lo de tener un pie en el hoy y otro en el mañana. Hay que mantener una perspectiva de la empresa a largo plazo, pero a veces hay que tomar medidas a corto para que la empresa sobreviva.

P. ¿No cree que las empresas olvidan demasiado el mañana?

R. Un verdadero líder entiende perfectamente que si se centra exclusivamente en la perspectiva a corto plazo estará garantizando el fracaso de la empresa, porque eso no es sostenible.

P. ¿Y no están también excesivamente centradas en crear valor en Bolsa, al margen de otras consideraciones?

R. Desde luego las empresas tienen que centrarse en el valor para el accionista, porque éstos así lo exigen y es su responsabilidad, pero tienen que ir más allá y no abandonar la responsabilidad social que tienen con sus empleados, con los ciudadanos, con el medio ambiente... Yo lo percibo todo en conjunto, como un equilibrio, pero muchos ejecutivos se encuentran en situaciones en las que ocurren cosas imprevistas y tienen que tomar decisiones dolorosas.

P. ¿Influirá el 11 de septiembre en la estrategia de las empresas?

R. Se fijan más en los riesgos. El gran cambio es el que nosotros llamamos non-stop business, actividad no interrumpida. Nuestros clientes cada vez se están preparando más para encontrar la forma de sobrevivir a posibles desastres o posibles amenazas. Si se fija en el campo de la tecnología, hay muchas empresas que anteriormente habían consolidado los centros de datos para lograr más rentabilidad, y tenían uno o dos grandes edificios, o quizá un único emplazamiento, y ahora están buscando la forma de distribuirlo, para no tener toda la tecnología y toda la información en un único lugar. Todo esto está generando una nueva perspectiva sobre las infraestructuras de la tecnología, por ejemplo. Pero, en general, no se está modificando significativamente la estrategia.