Ensidesa y AHV

Hemos aludido hasta ahora a la posición desfavorable de las empresas integrales siderúrgicas españolas respecto a su competencia comunitaria y a la necesidad de ir cerrando, progresivamente la brecha que las separa de sus competidores. Pero, aparte de este primer punto, hay todavía otros dos a tener en cuenta en el diseño de una estrategia de competitividad.La segunda cuestión que hay que plantear es que los ajustes, que se emprenden no pueden concebirse exclusivamente en términos de una reducción de los costes y los efectivos laborales, que serán inevitables, sin contemplar al mismo tiempo otro conjunto de medidas dirigidas a superar otras deficiencias y estrangulamientos que todavía padecen las empresas integrales españolas. Especialmente en dos ámbitos: internos o controlables -como los de la calidad, servicio, rentabilización y mejora de. rendimientos de las instalaciones, algunas de las cuales, entre las más modernas de Europa, trabajan con elevados costes y bajos niveles de eficiencia productiva- y externos no controlables, al menos en breve plazo, en los aspectos comerciales y de innovación.

Redes de distribución

Las redes de distribución, propias o vinculadas, ahora apenas alcanzan el 25% de los productos, frente a niveles del 70% en la CE, y resulta urgente disponer de ellas para adquirir un nivel de proximidad frente a los clientes y usuarios similar, al de nuestros más directos competidores. La falta de innovación, tanto de productos como de procesos, es endémica en la empresa española como consecuencia de muchos factores, algunos generales de la sociedad española (cultura y educación, nivel tecnológico) y otros específicos, como la falta de historia de las propias empresas o ambientes no motivantes, como el mercado protegido hasta 1986.

Junto a la necesaria superación de estos puntos débiles de nuestra siderurgia y de estas deficiencias reales, en torno a las cuales deben concentrarse los esfuerzos, se plantean a veces otros problemas y alternativas que no dejan de comportar ciertos riesgos. El recurso a la capitalización y las propuestas de desarrollo de nuevos negocios son dos de estos casos que se presentan en ocasiones como fórmulas casi mágicas para el logro de la competitividad.

La demanda de ampliaciones de capital en la empresa pública es una forma de aparentar mejoras de eficiencia al suprimir o limitar el recurso al endeudamiento, lo cual implica reducir los gastos financieros de la empresa. Este razonamiento parte de suponer que los fondos propios no tienen coste de oportunidad, lo que equivale a aceptar una subvención encubierta y olvidar que la eficiencia de la empresa se mide por su rentabilidad, económica, que es independiente de la estructura de fondos de la empresa, y que la financiación vía deuda es la única forma de que el coste de capital tenga trascendencia contable y, por tanto, política.

Es preciso recordar además. que las Comunidades Europeas Consideran como subvenciones la financiación privilegiada por tipos ajenos al mercado y el contar con la garantía del sector público en la demanda de fondos, así como las ampliaciones de capital que se plantean implícitamente con renuncia a la exigencia de dividendos.

Las estrategias de desarrollo de nuevas actividades como vía para compensar los déficit del negocio principal, por otra parte, deben ser contempladas con cautela. Si lo que se pretende es buscar nuevas, aplicaciones para las tecnologías o sistemas de producción y distribución existentes, acometiendo inversiones complementarias e impulsando nuevos procesos y productos, resulta fundamental entender que ello sólo es posible en la medida en que se disponga de ventajas competitivas y de una organización que con sus niveles salariales, su productividad y sus técnicas de gestión permita aprovecharlas.

El aprovechamiento de supuestas economías de alcance generadas por nuevos negocios no puede concebirse además como vía de escape para tratar de eludir los ajustes necesarios en la actividad principal, ni resultaría eficaz sí no se consigue superar las rigideces de diverso, tipo preexistentes, que podrían anular la viabilidad económica de cualquier proyecto. Y si lo que se persigue es, en cambio, entrar en actividades. completamente nuevas, distintas de las características de la empresa, a los riesgos anteriores se añaden los deriva'dos de la carencia de ventajas competitivas que explotar y las dificultades de introducirse en negocio cuyas claves se desconocen.

"Los serios problemas relacionados con cuestiones políticas y los derivados de la estructura societaria de la siderurgia española, que aún subsisten, pero que es preciso resolver con urgencia, constituyen la última de las cuestiones a que quisiéramos hacer breve referencia.

Falta de coordinación

La ausencia hasta ahora de una coordinación a nivel nacional en el sector ha llevado a frecuentes y repetidos enfrentamientos. y rivalidades estériles, nada acordes con los movimientos de agrupación y racionalización que se produjeron en las empresas de la competencia, acentuadas por la diferente localización regional de las dos empresas integrales españolas.

Ambas empresas cuentan, además con un tamaño inadecuado para competir en un marco europeo en el que en la década de los ochenta y en el presente se ha avanzado de forma decidida por la vía de la integración y la concentración empresarial.

La constitución de la Corporación Siderúrgica debería tratar de solventar ese. tipo de problemas poniendo en marcha un plan de competitividad y abriendo una imprescindible dinámica de coordinación como condición necesaria, aunque no suficiente, para la solución de algunos de los problemas siderúrgicos que nuevamente han vuelto a cobrar actualidad y contribuir decisivamente a la corrección de ineficiencias y redundancias existentes en la asignación de recursos, sirviendo a la vez para institucionalizar a nivel de gestión empresarial un mecanismo encargado de la dirección y superador de lo que hasta ahora se venía haciendo de modo eventual e informal a través de otras instancias, como el INI, el Ministerio de Industria, las comunidades autónomas o en el seno del. propio Gobierno del Estado. Unas instancias a cuya influencia será difícil sustraerse, al menos a corto plazo, cuando se discutan asignaciones de recursos de gran entidad entre las empresas, aun en el momento en que se haya avanzado en una dinámica de coordinación que, con todo, resulta imprescindible.

Esa dinámica de coordinación se ha planteado hasta ahora, además, como el inicio de un proceso que podría conducir finalmente a la integración de la gestión de Ensidesa y AHV para solventar definitivamente los problemas de competencia entre las empresas integrales españolas, acercarse a los niveles de tamaño y racionalización de las siderurgias comunitarias, aprovechar economías de escala y de alcance que pudieran surgir, así como el beneficio del poder de mercado que podría procurar la integración.

No cabe ignorar, sin, embargo, la complejidad que comporta la fusión de dos organizaciones y culturas diferentes; los indudables costes que una operación de estas características implica y que podrían llegar a anular los beneficios esperados, y el riesgo de que el proceso se condujese mediante una dinámica perversa de igualación a peor de las condiciones de desarrollo de la actividad siderúrgica y de los indicadores de productividad y costes laborales, dada su disparidad actual, en lugar de servir para reforzar sus puntos débiles y superar arraigadas deficiencias.

Parece, pues, necesario recalcar que toda estrategia empresarial que se acometa en el futuro inmediato debe guiarse estrictamente por los criterios básicos de asignación eficiente de los recursos, utilización óptima de las instalaciones y activos de las plantas y de diseño de las nuevas inversiones bajo una unidad de gestión cuando presente ventajas competitivas capaces de ser aprovechadas por las empresas.

Puede decirse, para finalizar, y a modo de resumen sintético, que los desafíos que afrontan las empresas siderúrgicas imponen la necesidad de superar las ineficiencias existentes y elevar los niveles de competitividad para desenvolverse en un mercado global cada vez más abierto, en el que no sirve el recurso a las subvenciones.

Reducir costes

Para unas empresas como las nuestras, con ratios desfavorables respecto a otros competidores comunitarios, que operan en condiciones de sobrecapitalización para los volúmenes de ventas actuales y con activos improductivos e infrautilizados en otros casos, resulta imprescindible lograr la reducción de costes en sus diversos componentes, redoblar todos los esfuerzos que se traduzcan en una elevación de la productividad y conseguir una utilización óptima de las instalaciones existentes.

Las soluciones, aparentemente simples, de desarrollar inversiones complementarias y procesos con mayor valor añadido no son posibles si no se producen previamente ajustes necesarios -que son, pues, inevitables- y si no se consiguen avances importantes en la productividad. A la vez que se ha de desarrollar una cultura de innovación de procesos y productos, introducir cambios en los métodos de gestión en el comportamiento de los agentes sociales y procurar la participación, conexión-cooperación con un líder del sector.

es catedrático de Economía de la Empresa de la Universidad Complutense de Madrid. Juan A. Vázquez es catedrático de Economía Aplicada de la Universidad de Oviedo.