Reconversión a la italiana

El avvocato Lorenzo Necci, antiguo profesor de Derecho Administrativo en la Universidad de Roma, ensayista sobre la empresa pública y el sector eléctrico, es un empresario de versatilidad italiana, fascinado por la eficacia norteamericana, a la que desea como sustitutivo de la cultura industrial europea. Políticamente es republicano; económicamente, liberal y empresarialmente, el protagonista, desde finales de 1981, de la reconversión de la química italiana. Una reconversión tardía, traumática y acelerada, que quizá en España pueda servir como punto de referencia.Pregunta. Su diagnóstico sobre el futuro económico europeo es completamente pesimista.

Respuesta. Los datos son claros: comparando las cien primeras empresas de cada región, la proporción de beneficios netos sobre el capital social en Japón ascendió en 1983 al 13,5%; en EE UU fue del 11,5%; en Europa se registraron resultados negativos en un 0,1%. La empresa europea no es competitiva. Hay otro hecho revelador, que además es paradójico. Mientras que en Europa el problema del paro domina el debate económico, según los líderes de la economía es la falta de personal especializado el verdadero freno al desarrollo y a la introducción de nuevas tecnologías.

P. ¿Cómo enfrentar esta situación?

R. En pocas palabras: debemos desembarazamos de nuestra antigua cultura industrial y adoptar una nueva que fomente la aparición de empresarios. Debemos arrancar el futuro de Europa de manos de la burocracia para restituirlo a los emprendedores.

P. Esta estrategia liberal puede estar reñida con las exigencias y tradición de la empresa pública.

R. No hay otra alternativa. La empresa pública debe responder a un concepto, el de empresa, y adoptar el sistema de valores de la empresa privada. Cierto que en algunos sectores, y por motivos sociales, puede privilegiarse determinado servicio, como por ejemplo el transporte. Pero eso es imposible en sectores corno la química o el automóvil, en los que hay que estar a resultas de la corripetencia, hay que estar en el mercado. O eso, o no estar. Por eso yo creo que este tipo de empresa es pública sólo de forma transitoria.

P. El holding que usted preside ha sufrido un fuerte proceso de reconversión. ¿Cuál era el punto de partida?

R. En los años sesenta se utilizó en Italia la petroquímica, desvinculada de las multinacionales, como motor de relocalización industrial, para desarrollar las zonas más atrasadas. Se hicíeron instalaciones en Cerdeña y Sicilia. El enfoque estaba equivocado: se pagaba un alto coste logístíco y de falta de dimensión, quie se traducía en deseconomías de escala. Las empresas luchaban comercialmente en el mercado italiano, y no tenían una presencia en el exterior. La experiencia ha demostrado que, de hecho, se crearon las industrias equivocadas en los emplazamientos equivocados. La química de base estaba basada en el bajo coste de las materias primas. Este concepto saltó con la crisis energética. En pocos años los precios de los plásticos se multiplicaron por 20. SÍ el valor de la materia prima representa el 75% del valor del, producto final, como era el caso, quedaba claro que las empresas no podían sobrevivir.

Reacción tardía

P. Este fenómeno ocurrió en muchos sectores y países.

R. Pero en nuestro caso la reacción fue tardía. En vez de actuar desde 1975, como ocurrió en otros países, Italia empezó a hacerlo en 1982. Peor aún: entre 1973 y 1980 se continuó invirtiendo en pequeñas plantas, siempre lejanas del mercado de consumo. A diferencia de los norteamericanos, los europeos, y especialmente nosotros, esperamos a que las empresas quedaran colapsadas.

P. La reacción, al fin, llegó.

R. Y como fue tardía debimos actuar con mayor dureza que en otros lugares. Suprimimos de golpe la capacidad de producción del etíleno, en un 40%; del politeno, en un 35%; y del PVC, en un 25%. Ello ha sido acompañado de una fuerte reducción de costes laborales. Hemos pasado de 38.000 empleados al principio de 1982, a una plantilla de 27.000. Hemos mejorado el sistema de aprovisionamiento. Nos hemos abierto al mercado europeo. Nos hemos reorganizado internamente, pues si antes una sola compañía se ocupaba de todos los productos, ahora tenemos una sociedad por cada sector; plásticos, goma, fertilizantes, fibra, farmacéutica y química fina. El concepto básico de la reestructuración ha sido sencillo. Hemos tratado de recuperar el tiempo perdido, produciendo no lo que estábamos en capacidad de producir, sino lo que estábamos en capacidad de vender. Así, en dos años hemos pasado de un valor añadido del 11% a uno del 31%.

P. ¿Cómo han planteado los problemas de la localización industrial?

R. Hemos. tenido,que cerrar dos centros muy importantes en el Sur, y estamos cerrando otro. El resto los especializamos, considerándolos como unidades productivas. En vez de que toda la gama se produzca en todas las factorías, vamos.a una producción especializada, por regiones, no localmente. Ello ha producido grandes resultados logísticos, pero no todo está resuelto. Quizá el ideal sería una sola planta, pero eso es imposible.

P. En agosto pasado Enichem realizó una fuerte inversión en la República Federal. Y lo hizo en un subsector tan deprimido como el de los plásticos.

R. Éste sector no está en modo alguno acabado. Nosotros tenemos en él una gran tradición. Y el riesgo de perder es superior en los productos nuevos que en los antiguos. Así, con la adquisición a la Höechst de la planta de polietileno de baja densidad, nos reforzamos en un sector en el que ya somos fuertes, y logramos la salida del mercado de un competidor duro. Ahoras estamos ultimando un acuerdo tecnológico con la Du Pont sobre polietileno. Hay que especializarse, y hacerse fuerte en la especialidad propia.