Puig, un segle d’ambició i perfums

L'edifici, de 100 metres i 22 plantes, està cobert per tires de vidre amb 15 graus d'inclinació. Signat per Rafael Moneo i GCA Arquitectos, brilla amb el sol a la zona d'oficines coneguda com a plaça d’Europa, a l'Hospitalet de Llobregat. La inauguració de Torre Puig és una de les demostracions més ostensibles dels èxits de la companyia del mateix nom, que aquest 2014 ha celebrat el centenari de la seva fundació. Només els somnis de grandesa més salvatges d’Antonio Puig li haurien permès imaginar que els seus néts festejarien aquest aniversari venent somnis embotellats en flascons de perfum a més de 130 països amb l'ajuda de 4.200 treballadors (el 40%, a Espanya) i per valor de 1.499 milions d'euros a l'any. Que serien el sisè productor mundial de perfumeria selectiva o que la Universitat de Harvard faria un cas d'estudi amb la seva història. I, tot i això, la Torre Puig no és més que la plasmació de l'herència que Antonio va inculcar.

Fill d'un productor de patata primerenca de Vilassar de Dalt, Antonio (1889-1979) va estudiar en una escola de jesuïtes de Londres i va tornar a Barcelona el 1912 amb la representació d'un catàleg de productes heterogenis: de llibres a cautxú, passant per perfums. Quan dos anys després un submarí alemany va fer naufragar un vaixell carregat amb la seva mercaderia en una acció de la Primera Guerra Mundial, no es va acovardir. Va tornar a començar, decidit a centrar-se exclusivament en la distribució de perfumeria. Era l'any 1914 i aquesta determinació va ser la llavor d'un imperi que avui comprèn la propietat de quatre marques de moda i perfumeria (Paco Rabanne, Carolina Herrera, Nina Ricci i Jean Paul Gaultier), i les llicències per produir les fragàncies de Valentino, Comme des Garçons, Prada i Benetton, entre d’altres. Un negoci que va generar 176 milions de beneficis nets el 2013.

D'una escala a un gratacel, l'ambició de la família sempre va apuntar cap amunt. Encara que la seva primera fàbrica era als soterranis i als baixos de l'edifici del carrer de València –a l’Eixample barceloní–, on Antonio vivia amb la seva dona, Júlia, i els seus quatre fills (Antonio, Mariano, José María i Enrique), es van traslladar a un immoble a la travessera de Gràcia el 1946, cosa que va propulsar l'empresa. Antonio aviat va començar a fabricar els seus propis productes, i ja el 1922 va produir el primer pintallavis fet a Espanya. Però va ser el 1939 quan va obtenir el seu màxim èxit comercial, Agua Lavanda. Era una colònia nascuda de la dificultat, ja que els obstacles per importar essències en la postguerra espanyola el van obligar a buscar solucions properes. Al costat del perfumista francès Segal, va desenvolupar una aroma bucòlica i campestre que va deixar un rastre d'espígol, sàlvia i farigola a una Espanya trista i dolguda.

Amb l'impuls d’Agua Lavanda, Antonio es va aventurar a comprar l'edifici de la travessera de Gràcia i a construir-hi una majestuosa escala que semblava que prometia l'accés a un món més exquisit i refinat. El seu segon fill, Mariano Puig, recorda la importància d'aquest pas: “Quan Edwin Rüschmeyer, alt directiu d'una de les marques que representàvem, va veure el nou local, va exclamar: ‘Aquesta és una gàbia molt gran per a un ocell molt petit!'”. “Després de veure l'escala, et miraven d'una altra manera”, confirma el seu germà José María Puig. “No necessitaves cap més targeta de presentació”. Williams, Jean Patou, Max Factor o 4711 van ser algunes de les marques que van treballar amb ells. Llavors, Myrugia i Gal eren empreses cosmètiques molt més pròsperes que Puig. La primera, entre el 1946 i el 1960, era el primer exportador de perfumeria a Espanya.

Els èxits d'una generació són només el punt de partida per a la següent. L'escala d'aire parisenc es va quedar petita per a les ambicions dels fills d’Antonio. A partir dels anys cinquanta, Antonio fill (Barcelona, 1924) i Mariano (Barcelona, 1927) es van incorporar a Puig. José María (Barcelona, 1931) va ser destinat a l'empresa de productes metàl·lics que el patriarca havia creat per fabricar els estoigs dels seus pintallavis i així no dependre de proveïdors. Enrique Puig (1939-2008) va arribar anys després que els seus germans al negoci i va passar a ocupar-se de les relacions públiques. Un camp en què va demostrar un gran talent, amb iniciatives com el patrocini de la Copa del Rei de vela a Palma. Progressivament, el pare va anar cedint el control. “No va ser cosa d'un dia, ni d'una setmana, sinó un procés”, recorda Mariano. “Era un home molt generós, i solia dir que a la vida hi ha cinc etapes. La primera és aprendre a fer; la segona, fer; la tercera, fer de debò; la quarta, ensenyar a fer, i l'última, deixar fer”. Durant els seus últims anys, afligit de reuma i sordesa, va viure al balneari de Caldes de Boí. Abans de morir, el febrer del 1979, va trucar als seus quatre fills i els va deixar una altra de les frases que ha marcat la seva filosofia vital i professional. “Feu pinya, junts sereu més forts”, asseguren que els va dir en els seus últims moments.

El motor del canvi de la segona generació Puig va ser la combinació de forces entre dos germans amb caràcters molt diferents. Antonio fill va destacar per ser creatiu i Mariano, per la seva visió per a l'expansió internacional. El primogènit va mostrar un olfacte per al disseny industrial insòlit a l’Espanya autàrquica dels anys cinquanta. “El meu pare intuïa que la perfumeria i l'art anaven lligats. Ens va donar molta llibertat per trobar el nostre camí”, assegura. Antonio fill primer va innovar amb la publicitat, que el 1958 va encarregar a un curiós tàndem format pel fotògraf Oriol Maspons i el crític d'art i grafista Alexandre Cirici i Pellicer. Però aviat li va semblar evident que Agua Lavanda necessitava transformar la seva presentació i remodelar l’antiquat flascó.

Després de molt buscar, el 1962 va trobar en André Ricard un dissenyador capaç d'insuflar modernitat als productes. El seu envàs amb forma de castanya ha decorat les prestatgeries dels lavabos espanyols durant dècades (a partir del 1968 com a recipient d'una altra fragància, Agua Brava). El dissenyador gràfic suís Yves Zimmermann va rematar el canvi amb un logotip emblemàtic. A partir d'aquí, la sintonia entre ells i els Puig es va plasmar en productes que formen part de l'educació sentimental i visual d'un país: Azur (1968), Brummel (1977) o Quorum (1982). Gràcies a ells, Ricard va rebre el Premi Nacional de Disseny el 1987; la firma Antonio Puig, el 1988, i Zimmermann, el 1995.

Mentrestant, Mariano projectava la seva inquietud i ambició cap a altres territoris. Després d'estudiar a la segona promoció de l'escola de negocis IESE el 1958, va començar a somiar a escapar-se de les fronteres que Espanya imposava. Fernando Aleu, un atrevit estudiant de medicina, va proposar als Puig de manera espontània distribuir Agua Lavanda als Estats Units i així van crear el 1962 la primera filial de Puig a l'estranger. Sis anys després, l'esperit de modernitat va passar de l'exterior a l'interior de l'ampolla amb la creació d’Agua Brava, una cop de frescor i simplicitat. “En aquest moment es va passar de productes primitius a d’altres molt més moderns”, explica Alberto Casacuberta, que va treballar al departament de màrqueting des del 1968 fins al 2004. Puig es va convertir en una de les primeres companyies a tenir una divisió dedicada a aquesta disciplina a Espanya. Enrique, el germà petit, hi va tenir un paper destacat.

Antonio va comprendre que el seu disseny estava antiquat i Mariano, que necessitaven exportar. També que amb un producte espanyol no n’hi hauria prou per defensar-se a l'escena internacional de la moda i la perfumeria, on les batalles es feien a París. “Espanya estava molt mal vista en aquell moment. No érem un país democràtic i no agradàvem a ningú. Per fer negocis a França necessitàvem un nom i un rostre que no fossin espanyols”, recorda Mariano. Jean Amic, institució de la perfumeria francesa i amic de Mariano, els va aconsellar que coneguessin un tipus anomenat Paco Rabanne. Un dissenyador nascut a Sant Sebastià que havia revolucionat París el 1966 amb vestits metàl·lics i futuristes. Antonio i Mariano el van visitar al seu minúscul local de parets negres on la seva germana confeccionava peces amb alicates. Es van entendre i van signar un contracte, en ple Maig del 68, que encara avui es manté i que ha donat fruits com 1 Million, un perfum del qual el 2011 es venia una unitat cada cinc segons a tot el món. Amb el temps, els Puig també en van comprar la divisió de moda, encara que durant diverses dècades es va amagar aquest vincle perquè els francesos la sentissin com una marca pròpia i no estrangera.

Al salt a París i a l'aventura nord-americana s’hi sumava una tercera via oberta a Panamà per Mariano Puig. Amb aquests tres eixos controlats des de Barcelona i el prestigi que proporcionava una firma internacional com Rabanne, la fàbrica del Besòs –construïda el 1962– va començar a despatxar perfums per dos continents. Encara en actiu, aquest centre és un dels cinc que avui té la companyia i produeix 30.000 litres de perfum a la setmana i 30 milions d'unitats a l'any. En part, gràcies a l’impuls de la marca Carolina Herrera. El 1988 es va llançar la seva primera fragància i el 1995 es va adquirir la divisió de moda. “Introduir el disseny i la internacionalització als anys seixanta van ser decisions revolucionàries”, analitza Marian Puig, fill gran de Mariano. “Avui és fàcil dir-ho perquè tothom exporta. Però en aquella època el made in Spain estava lluny de ser un senyal de qualitat. I el disseny sonava aliè en un país tan poc desenvolupat”.

Els quatre germans Puig van formar durant dècades un nucli familiar i de decisions que tenia el seu eix a la finca les Ginesteres, que el seu pare va construir al seu poble natal als anys trenta. Allà es reunia el clan. “No manteníem reunions estructurades”, assegura José María. “Però tots estàvem informats. Eren consells molt informals i lleugers”. “No sempre hem estat d'acord, però ens hem posat d'acord”, remata Mariano. Una estructura que resultava inviable amb la grandària de l'empresa als anys noranta i amb l'arribada de la tercera generació, formada pels 14 néts del fundador. La primera successió va estar marcada per la intuïció, però calia un sistema més professional.

La segona generació va plantejar a la tercera que fossin ells els que decidissin com volien organitzar-se. “Va ser un acte de generositat per part de la segona generació, i una gran responsabilitat per a nosaltres”, relata Marian Puig. Ell va ser el primer nét d’Antonio Puig que va treballar a la companyia. Camuflat sota el seu cognom matern, Guasch, va vendre productes Williams a Galícia. Amb 35 anys va ser nomenat conseller delegat de Paco Rabanne a París i avui ocupa aquest càrrec a Isdin (participada al 50% amb la família Esteve). Amb ell, són tres els cosins que han format part de l'empresa.

Es va establir un comitè format per 7 dels 14 integrants de la tercera generació que durant dos anys va tractar de destil·lar la filosofia empresarial i vital de la família en uns fonaments que permetessin construir el futur. De fet, un punt crític va ser imposar un criteri de limitació del poder del clan. Es va fixar que en els consells de les societats operatives sempre hi hauria més membres no familiars que de familiars. Especialment, en el que decideix l'entrada a l'empresa a partir de criteris professionals. Segons Marc Puig, un altre dels fills de Mariano i actual conseller delegat i president: “Una empresa familiar té una motivació diferent. Els seus membres estan involucrats a crear alguna cosa per a la següent generació i que, per tant, va més enllà de la seva pròpia existència o benefici. Aquest és l'avantatge. Els riscos són el nepotisme i l'arbitrarietat en la selecció. Per això els sistemes de supervisió del lideratge són l'única forma de mantenir l'equilibri”.

Però aquesta transició va travessar algunes turbulències. “Mariano Puig va entendre que necessitava directius que poguessin ajudar i per això va arribar Javier Cano”, assegura Eulàlia Alfonso, màxima responsable de recursos humans en l'actualitat. Als noranta, Cano va aportar professionalitat i modernització d'equips i processos. Va presidir l'empresa entre el 2001 i el 2006 i va tancar acords que van permetre a Puig convertir-se en el líder absolut del mercat espanyol en comprar els seus principals rivals (Gal i Myrurgia). Gràcies a això es van incorporar al catàleg de Puig les marques Adolfo Domínguez, Agatha Ruiz de la Prada i Mango. A més, la posició al mercat internacional es va afermar amb la compra de Nina Ricci el 1998. “Als anys vuitanta vam començar a veure que aquesta era una guerra de líders”, assegura Manuel Puig, fill d'Antonio, i vicepresident des del 2004. “L’expansió internacional ja no era una opció. Era imprescindible”. Entre el 1992 i el 2001 es van obrir nou filials i també oficines a Moscou o Singapur. “Antonio Puig va construir una companyia a Espanya, els seus fills la van fer internacional i els seus néts, global”, assegura Robert McClatchie, exdirector general al Regne Unit.

El sistema, tot i això, mantenia la independència de cada unitat de negoci fins a l'extrem. “Va haver-hi un moment difícil”, recorda McClatchie. “La relació entre les marques estava trencada i cadascú treballava pel seu compte”. “Els equips no es parlaven”, segons Manuel Puig. L'estructura s'havia embolicat encara més amb la primera fórmula de govern que va triar la tercera generació, que repartia el poder entre quatre persones. Aquest esquema es va unir a un descens en les vendes, al fracàs de diversos llançaments, a la complexitat de gestionar un catàleg tan ampli i a un canvi desfavorable entre l'euro i el dòlar. La companyia va deixar de ser rendible i els mals resultats econòmics van obligar a una reestructuració completa el 2004. “Els Puig destaquen per dues qualitats: la capacitat per trobar solucions creatives i el sentit comú per veure si funcionen. Es permeten el coratge de somiar, però tenen el coratge d'assumir el que no dóna resultat i canviar-ho”, assegura Ivan Lansberg, expert en empreses familiars que els va ajudar en la transició. Finalment, es va optar perquè Marc Puig, el quart fill de Mariano, fos el conseller delegat (i també president a partir del 2007) i Manuel Puig, fill únic d’Antonio, el vicepresident.

El pla de sanejament va passar per concentrar-se en el que la companyia sabia fer millor: explicar històries a través de la moda i la perfumeria. La multinacional es va apartar de les activitats i productes que no anaven en aquesta direcció (gels de bany o maquillatge, entre d’altres) i la plantilla es va reduir un 20% entre el 2001 i el 2008. L'empresa es va reinventar. “Quan les coses van començar a anar malament, l'habilitat de Marc va ser salvaguardar el nom de Puig. Fins i tot en els moments adversos vam saber comunicar als treballadors que els valors seguien sent els mateixos”, reflexiona Eulàlia Alfonso. “Es va produir també el canvi a una nova generació de treballadors. Vam aprendre a ser un equip, abans era més una qüestió de personalitats”.

Després d'aquesta crisi, Puig va ser capaç de capturar el 20% del creixement mundial en la següent dècada i doblar la seva quota de mercat. Era una baralla contra titans del luxe (LVMH, Chanel...) i Puig va jugar la carta de la creativitat. Marc recorda la ràbia que va sentir un matí al cotxe quan un anunci a la ràdio presentava els perfums com el regal menys excitant de Nadal. Va saber que calia recuperar la capacitat d'explicar històries i es van convertir en novel·listes d'aromes. “Va passar a celebrar-se que la gent s'equivoqués”, analitza José Manuel Albesa, que porta les regnes creatives des del 2004. “L'únic error que podem cometre avui és no intentar alguna cosa nova i proposar solucions mediocres. Aquesta nova premissa va interessar persones molt arriscades, que no estaven a gust en el rígid sistema d'altres empreses del sector. Ens vam tornar molt atractius perquè oferíem llibertat combinada amb valors familiars. Invertint la meitat que els altres aconseguim el doble a força de desvergonyiment i risc”. “Solem repetir una frase que ens defineix: estem orgullosos, però no satisfets”, sosté Javier Bach, màxim responsable de mercats i operacions des del 2009.

La gran aposta a partir dels anys noranta va ser la conquesta de la moda. La indústria ja estava present al llançament del perfum 212 Carolina Herrera el 1997, en què van participar figures com el director d'art Fabien Baron o el fotògraf Patrick Demarchelier. Però en aquesta dècada la moda va aterrar de ple al grup amb la compra de la divisió tèxtil de Carolina Herrera i la de Nina Ricci. Fins llavors, encara que controlaven Paco Rabanne, era una preocupació menor. El 2000 aquesta línia es va reforçar amb l'obertura de la primera botiga de la marca CH Carolina Herrera, que avui té més d'un centenar d'espais a tot el món. “Per seguir venent perfums necessitàvem la moda”, admet Manuel Puig. “Però en aquesta època en teníem poc coneixement i això ens feia difícil reclutar bons talents”.

El cop va ser captar Comme des Garçons, una marca japonesa de culte i una institució de l'avantguarda parisenca. El 2002, Manuel va signar un acord per produir i distribuir les seves fragàncies que els va obrir les portes de la indústria. Un any després, se segellava una aliança amb Prada, un dels líders del sistema. “Signar amb Prada i llançar 1 Million van canviar el perfil de Puig. A partir de llavors, tothom estava molt atent al que fèiem”, recorda José Manuel Albesa. Això explica per què Valentino va recórrer a Puig el 2010 per a la nova etapa de la casa, liderada per Maria Grazia Chiuri i Pierpaolo Piccioli.

Però crear perfums per a companyies de moda que no són seves no està exempt de riscos. “Una col·lecció de moda dura sis mesos, un perfum pot fer-ho 40 anys”, sintetitza Paco Rabanne. És una relació complexa perquè les fragàncies no són només una extensió del negoci, també completen el discurs d'un dissenyador. Els Puig van observar que moltes olors s’esvaeixen si la divisió de moda no es manté activa. Es van especialitzar a construir marques a través de la moda i traduir aquesta imatge al món de les fragàncies gràcies a la narrativa dels seus productes. Van decidir recuperar el disseny de roba a Paco Rabanne (avui a càrrec de Julien Dossena) i a Nina Ricci (que acaba de passar a mans de Guillaume Henry). Per casualitat l’èxit més important en aquest àmbit es va aconseguir el 3 de maig del 2011 en signar la compra d'una porció majoritària de Jean Paul Gaultier. La firma, que ha decidit aquest any abandonar el prêt-à-porter i centrar-se en l'alta costura, disposa d’una vigorosa línia de perfumeria que estarà en mans de l'empresa BPI fins al 2016. “Quan els vaig conèixer, va passar el que anomenen un coup de foudre”, explica el visceral dissenyador. “Vaig saber immediatament que estàvem fets els uns pels altres. Quan va arribar l'hora de triar entre dues opcions en competició, la meva resposta era evident. Els vaig triar pel seu equip, per la seva humanitat i perquè eren espanyols”.

El juliol del 2008, després del transvasament del poder, la tercera generació va retre homenatge als seus pares amb una festa a la finca de les Ginesteres a la qual van assistir tots els que havien participat en l'aventura fins llavors, des de Paco Rabanne fins a André Ricard. Hi havia Enrique Puig, que va morir dos mesos després. Al llarg d'aquest any, també s’han succeït les celebracions que han tornat a reunir els protagonistes d'aquesta història. Entre ells, figuren Antonio Banderas o Shakira, dels quals Puig produeix les fragàncies. Va ser precisament Enrique el que va entreveure el potencial de la col·laboració amb la fama en fitxar l'actor espanyol el 1997. “Si avui sóc Paco Rabanne és gràcies a Puig”, assegura el dissenyador. “Vaig trobar un segon pare a la família, ja que el meu havia mort afusellat durant la Guerra Civil”. “Amb ells sempre et sents en família”, diu Carolina Herrera. “Encara que estiguis amb centenars de persones”.

Acaba un centenari en què s'ha passat d'uns baixos a l’Eixample a una torre de 22 pisos. Però en comença un altre. Amb nous desafiaments i protagonistes. En això se centra el cas d'estudi de la Universitat de Harvard, en les hipòtesis de futur per a una companyia que aspira a convertir-se en el tercer productor mundial de perfumeria de luxe i controlar el 12% del mercat el 2020. “M'agradaria que Puig continués sota control familiar i que el pas de la tercera a la quarta generació es fes igual de bé que l'anterior”, cavil·la Joan Albiol, màxim responsable financer. “És fonamental no adormir-se”, assegura Marc Puig. “No cal continuar amb el que s'ha fet, sinó ser molt més audaç. Hem de tornar a sorprendre i arriscar”. Una idea que segurament el seu avi Antonio aprovaria.