Buenas y malas ideas

Pongamos el caso de que queremos sorprender a una persona llevándola a cenar a un lugar especial. Nos vienen a la cabeza pensamientos de todo tipo hasta que llega un momento en el que… ¡eureka! Tenemos una idea: una mariscada en un nuevo restaurante flotante que han abierto en el puerto de nuestra ciudad. Sin embargo, cuando llega el momento descubrimos que esa persona a quien queríamos sorprender es alérgica al marisco y además se marea con facilidad. La sorpresa nos la llevamos nosotros.

¿Qué ha fallado? El restaurante no. Ni la calidad del marisco. ¡Era una buena idea! ¿O no? La primera regla que debemos aprender es que en la mayoría de los casos no hay buenas o malas ideas, simplemente hay ideas que encajan y otras que no. Depende de las circunstancias, el entorno y el receptor, la idea puede apreciarse como buena o mala. Por tanto, ante un fracaso como el que acabamos de ver, tenemos que preguntarnos la razón por la que nuestra idea ha fallado, que normalmente es debido a:

Falta de información. Si hubiéramos sabido los problemas con el marisco de la persona que queríamos sorprender, seguro que hubiésemos desestimado llevarla a una marisquería. Recordemos que no es casualidad que todo proceso creativo empiece con un periodo de información e investigación.

Lo importante no es tener muchas ideas, sino la idea oportuna en cada caso” Juan Zorrilla de San Martín

Falta de contraste. Aquellos que hacen de la creatividad su profesión o su manera de vivir saben de la importancia de contar con una persona de confianza para contrastar sus ideas. Y es que el simple hecho de verbalizar aquello que hemos pensado nos ayuda a pulir detalles o enriquecer nuestra idea con otros puntos de vista.

Falta de empatía. Las personas altamente creativas son empáticas. Son capaces de ponerse en el lugar de los demás e imaginar cómo reaccionarán o qué sentirán, más allá de los gustos propios. Está claro que podríamos haber sospechado que hay personas que tienen problemas con el marisco, a pesar de que a nosotros nos pueda encantar.

Pero ¿qué pasa cuando hemos hecho los deberes y aun así fallamos? ¿Hay alguna manera de prever?

Esta misma incertidumbre la tuvieron las empresas en el siglo pasado, en pleno auge de la innovación, el desarrollo y las necesidades imperiosas del crecimiento y los planes estratégicos. En un mercado que se hacía cada vez más global y competitivo, las corporaciones entendieron que no podían dejar a la intuición sus planes de futuro. No podían depender de lanzar sus nuevos productos y “a ver qué pasa”. Así, en los años sesenta, Albert S. Humphrey, en el Instituto de Investigaciones de Stanford, creó un método que bautizó como SWOT, por sus siglas en inglés, y que en español conocemos como DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Una sencilla herramienta de análisis que sirvió, y sigue sirviendo hoy día, para evaluar una idea o un plan de futuro. Humphrey dio en el clavo. El DAFO comenzó a dar resultados y se empezaron a escribir sesudos libros y empezaron a aparecer variaciones de todo tipo. Pero la realidad es que el DAFO es sencillo de usar. Y es aplicable a nuestro día a día. A nuestras ideas y nuestros propios planes estratégicos de crecimiento. ¿Qué se necesita? Un lápiz. Un papel. Y buenas dosis de sinceridad con uno mismo.

Una ruta realista

LIBRO

‘Éxito se escribe con A’

Lluís Soldevila

(Bresca)

Es un manual para hacer nuestro DAFO personal
en la vida y alcanzar nuevas cotas de éxito.

‘El mapa del tesoro’

Francesc Miralles y Álex Rovira

En ella aprenderemos la importancia de
trazar rutas, realistas y posibles, que nos lleven a
hacer todo aquello que queramos hacer.

Si hoy día, después de más de medio siglo, el DAFO sigue siendo la herramienta del millón de dólares es porque no solamente se limita a analizar la idea en sí, sino que también nos obliga a reflexionar acerca de aquellas cosas de nosotros mismos que pueden hacer que funcione o no. Porque un proyecto nace en nuestra cabeza, pero después deberemos ­llevarlo a la tierra, es decir, hacerlo real. Y eso nos involucra a nosotros y a nuestro entorno.

La teoría es muy sencilla y se resume en dibujar una plantilla con cuatro cuadrantes. En los superiores pondremos como epígrafes debilidades y amenazas. Debajo de las debilidades, las fortalezas, y debajo de las amenazas, las oportunidades.

El siguiente paso consiste en hacer una lista en cada uno de los cuadrantes, teniendo en cuenta que las debilidades y las fortalezas hablan de nosotros, y las amenazas y las oportunidades, de todo lo que nos rodea. Es decir, un análisis interno y uno externo que nos permitirán una mejor valoración de la idea.

Debilidades. Aquí haremos una lista de todos aquellos aspectos negativos de nosotros mismos que afecten a la idea y puedan hacerla fracasar. Si somos tímidos y hemos pensado que sería una gran idea declararnos en público, por ejemplo, nuestra timidez sería una debilidad a tener en cuenta.

Amenazas. Aquí enumeraremos aquellos aspectos que no dependen de nosotros y que pueden arruinar nuestros planes. Imaginemos que hemos planeado un viaje a París con nuestra familia que coincide con una huelga de trenes en el país vecino. Esto, claramente, es una amenaza externa.

Fortalezas. Aspectos positivos de nosotros mismos, incluso de nuestras habilidades, que creemos que repercuten en el éxito de la idea. Si antes decíamos que ser tímido es una debilidad para declarar nuestro amor en público, sin duda ser extrovertido sería una fortaleza.

Oportunidades. En este cuadrante ­reflexionaremos acerca de aquellas circunstancias que nos rodean y pueden jugar a nuestro favor. Si la huelga de trenes en Francia era una amenaza, tener un primo que preside una ­aerolínea, por poner un ejemplo, sería una oportunidad de llegar a hacer ese viaje.

Las ideas no son responsables de lo que los ­hombres hacen de ellas” Werner Karl Heisenberg

Una vez hemos rellenado todas las partes del análisis DAFO, de nosotros depende tomar una decisión, valorar si las debilidades y las amenazas pesan más que las fortalezas y las oportunidades. Pero sea cual sea el resultado, lo que está claro es que el DAFO nos ha obligado a reflexionar. A autoanalizarnos. A hacernos preguntas. Por tanto, tenemos en nuestras manos una información muy valiosa que nos permite hacer lo mismo que hacen las empresas: trabajar para mejorar las debilidades y encontrar entornos y circunstancias donde potenciar nuestras fortalezas.

Lógicamente, y a pesar de que hemos expuesto ejemplos sencillos y cotidianos, a ninguno se nos escapa que un DAFO nos puede servir para analizar proyectos de futuro a largo plazo para valorar si aquello que hemos pensado para progresar es una buena o una mala idea. Si funcionará o no. Y sea como sea, lo que está claro es que al final, si decidimos que sí, que tenemos un proyecto que vale la pena poner en marcha, nos toca empezar. Aterrizarlo. Es decir, convertir el pensamiento en realidad. Porque una cosa es el análisis y otra muy distinta la ejecución. Y una buena idea mal ejecutada, a pesar de todas las fortalezas y oportunidades, será un fracaso absoluto.

Así, es importante:

Marcar una ruta. Como si de una expedición se tratara, marcaremos las etapas necesarias que nos han de permitir convertir nuestro pensamiento en realidad.

Establecer un calendario. Marcar fechas de realización posibles. Si no somos ­realistas, nos agobiaremos y abandonaremos la idea; pero si demoramos demasiado su realización puede ser que perdamos interés.

Los pequeños grandes detalles. El diablo está en los detalles, dice un refrán anglosajón para advertirnos de cómo las pequeñas cosas son más importantes de lo que su tamaño indica. Y es verdad. En la mayoría de ocasiones la línea que separa el éxito y el fracaso es tan pequeña como el más nimio de los detalles.

Aprendizaje. Si hemos seguido todo el proceso, desde el DAFO hasta el cuidado de los pormenores, es más que posible que hayamos puesto las bases para que la idea funcione. Pero seguro que a lo largo del proceso saldrán áreas de mejora personal que nos servirán para aprender y hacer que la siguiente idea aún funcione mejor.