El año en el que todo cambió en Netflix

Hace ahora 10 años, Netflix lanzaba su primer gran éxito internacional en la producción propia. El 1 de febrero de 2013 se estrenó la primera temporada de House of Cards. Un año antes comenzó su aventura en la producción propia con la noruega Lilyhammer, pero fue el drama político con Kevin Spacey y Robin Wright el que dio el pistoletazo de salida al ambicioso proyecto con el que la plataforma de Los Gatos (California) logró en pocos años ponerse al frente de la revolución del streaming en el audiovisual. Nacida en 1997 como una empresa de alquiler de DVD por correo postal, la compañía dio el salto pronto al digital y tomó la delantera en la carrera por liderar la televisión digital con ambición global. Construyó su modelo sobre una imagen de empresa amigable y abierta, que incluso acogía y resucitaba títulos descartados por otras cadenas. También presumía de tecnología punta y de un algoritmo que lo mismo recomendaba series en función de los gustos de cada cual que ayudaba a dar con el próximo gran éxito mundial. En un mundo tan cambiante como el audiovisual, el último año ha redefinido la ruta de la compañía. Este es el relato del año en el que todo cambió en Netflix.

Las alarmas saltaron cuando, en la presentación de resultados del primer trimestre de 2022, la compañía anunció que, por primera vez en su historia, había perdido suscriptores. La pandemia había acelerado la explosión del streaming, y las plataformas descubrían en 2022 que, muy posiblemente, el techo de crecimiento estaba más próximo de lo que habían imaginado. Las acciones de la compañía se desplomaron ante la perspectiva de una nueva y más pronunciada pérdida de abonados para el siguiente trimestre. Poco después, la plataforma anunció el despido de 150 empleados. En julio se desveló que entre abril y junio de 2022 había caído un millón más, menos de los dos millones previstos. Estos descensos sirvieron de punto de inflexión: la guerra de las plataformas entraba en una nueva fase en la que el crecimiento imparable ya no era tan esencial como lograr que el negocio fuera rentable y sostenible económicamente.

Para ello, Netflix se centró en tres flancos principales que afectaban a la publicidad, las cuentas compartidas y los contenidos. En marzo del año pasado, el director de finanzas de la compañía sorprendió al no descartar la introducción de anuncios en su plataforma, que hasta ese momento había mostrado su rechazo frontal a la financiación a través de publicidad. “Nunca digas nunca”. Esa leve insinuación levantó la liebre. Poco después se confirmó que trabajaban en una versión con publicidad. Y en noviembre, solo seis meses después, Netflix lanzaba su plan básico con anuncios. Así, se adelantó a Disney+, cuya versión con publicidad llegó a Estados Unidos en diciembre (se espera que se extienda a otros países este año). Según los datos que facilitó la propia compañía en su última presentación ante los inversores, en el último trimestre de 2022 sumó 7,7 millones de suscriptores, muy por encima de los 4,5 millones que había previsto. La empresa no ha detallado cuántos de ellos se han acogido a la opción con publicidad, más barata, pero un informe de la consultora especializada en comunicación Ampere Analysis estima que el 10% de los nuevos clientes de la compañía se suscriben a la versión con anuncios.

Para lograr esa mayor rentabilidad para la empresa, otro de los frentes en los que trabajaba Netflix desde hace años era las cuentas compartidas. La compañía estimaba que unos 100 millones de personas utilizan su plataforma sin tener cuenta propia, es decir, comparten la de otros. Es una práctica que la propia empresa había alentado con mensajes en redes sociales y campañas de publicidad en la fase en la que su objetivo era ganar cuota de mercado. Ahora las cosas han cambiado y están dispuestos a asumir una reacción en contra inicial si eso supone beneficios a medio o largo plazo. Hace meses que en Chile, Costa Rica y Perú ya estaba testando un sistema que limitaba el acceso a una cuenta al hogar del suscriptor (es decir, cumplir lo recogido en sus políticas de uso desde el principio) y solicitaba un pago extra por cada usuario que se sumara. Este febrero ha trasladado un sistema similar a otros cuatro países: Canadá, Nueva Zelanda, Portugal y España. “No será un movimiento universalmente popular”, reconoció Greg Peters, nuevo consejero delegado de la plataforma junto a Ted Sarandos, que también adelantó que esperan una reacción en forma de cancelaciones a corto plazo similar a la que se encuentran cuando suben los precios.

Crisis de imagen

A esa reacción se suma el golpe intangible a una compañía que ha hecho de su imagen uno de sus fuertes. Si HBO va acompañada del prestigio y calidad de su oferta y Disney está asociada al contenido familiar y sus grandes marcas, Netflix apostó por una imagen moderna y cercana, una marca cool que con estos últimos cambios se ha visto dañada para algunos usuarios.

El contenido es el otro flanco, esencial, en el que trabaja Netflix para lograr el objetivo de la rentabilidad. La compañía ha seguido hasta ahora un modelo de producción que busca inundar el mercado, con estrenos continuos. En una carta a los accionistas en enero de este año, la empresa asegura que ya ha superado “la fase más intensiva” en la construcción de su programación original. Ahora, la idea es priorizar la calidad sobre la cantidad, aunque deben mantener un nivel de producción para satisfacer a un mercado que pide sangre nueva continuamente. Y también pensarse mucho qué producciones renuevan, para lo que tienen muy en cuenta cuántos usuarios las han visto en sus primeros 28 días en la plataforma y cuántos de ellos han terminado la temporada, además de su coste de producción y otros factores.

Con estos frentes abiertos, Netflix emprende un año repleto de cambios a los que se suma la salida de Reed Hastings, cofundador de la empresa, como consejero delegado. Un nuevo Netflix para competir en un mercado saturado de competencia, que parece haber tocado techo en el ascenso continuado de producción televisiva y que, a diferencia de otras compañías (Disney, Amazon, Apple…) solo tiene una tabla de salvación: su plataforma.

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