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“La libertad para opinar protege a los consumidores”

Yelp cumple 10 años con 140 millones de usuarios únicos mensuales

Jeremy Stoppelman, fundador y CEO de Yelp.
Jeremy Stoppelman, fundador y CEO de Yelp.

A diferencia de la mayoría de las startups, esta tiene sede en el distrito financiero de San Francisco, en un edificio art decó, donde ocupa tres plantas. Yelp es una veterana en el mundo de Internet, pionera en la revolución de la participación. Fue una de las primeras web que invitó a los usuarios a compartir sus opiniones, en principio desde el ordenador. La llegada del iPhone les hizo intuir que el móvil sería la plataforma dominante, y hoy es su máxima prioridad. Su servicio sugiere los mejores planes cercanos basándose en los gustos y los de los contactos del consumidor. Su negocio se basa en la publicidad dentro del servicio, junto a las que sugiere su algoritmo, pero indicando siempre cuáles son pagadas.

Las cifras de Yelp (140 millones de usuarios únicos mensuales y 64% del tráfico a través de móvil) son la envidia de cualquier aplicación. Jeremy Stoppelman (Arlington, 1977) es el fundador y consejero delegado desde los inicios, en 2004. En 2012 salieron a bolsa, y él sigue en su puesto. 139 millones de visitas mensuales y más de 67 millones de reseñas desde que se fundó la compañía se han convertido en el mejor aval en la dirección. Su perro Darwin, canoso y con la vitalidad limitada por la edad, le sigue acompañando cada día en la oficina, un lugar donde no tiene despacho y se intercalan las mesas de trabajo con las barras para prepararse un tentempié de las numerosas neveras, o para jugar una partida de ping-pong contra el estrés.

Pregunta: Diez años desde que fundó Yelp, tres desde que salieron a bolsa, y sigue como consejero delegado. Eso no es demasiado normal por aquí. ¿Cómo lo hace?

Respuesta: He crecido de la mano de Yelp. En los comienzos, mi labor era la de ingeniero de software y era lo que necesitábamos. Después, he ido aprendiendo a hablar en público, a defender proyectos. Reconozco que he estado un tiempo en el filo, sobre todo cuando salimos a bolsa, pero los inversores han confiado en mi visión.

P. Cuando empezaron solo se centraban en restaurantes, ahora hay críticas de casi cualquier servicio.

R. Había mucho restaurante pero pocos médicos, pocas críticas para hacer planes. Ahora se analiza todo, de alto y bajo nivel. Queremos ser la mejor opción, ser el lugar dónde se decide qué hacer.

En América Latina crecemos de la mano de los smartphones

P. Su negocio se basa en la publicidad de los servicios que los usuarios analizan, ¿qué anuncios no aceptarían? ¿Dónde está el límite?

R. Todos los que sean ofensivos o promocionen un producto ilegal no tienen cabida. Estamos abiertos a todo y evitamos que se hagan trampas. Nuestro negocio es de locales que piensan en consumidores locales. Nuestra fortaleza reside en saber acotarlo, que no aparezcan promociones de bebidas alcohólicas en la reseña de un parque infantil, por ejemplo.

P. En los inicios solo había PC, ahora el móvil manda, ¿cómo ha sido la transición?

R. Muy rápida. El móvil es el centro. Tomamos una decisión clave, la mejor que pudimos tomar nunca. Cuando Apple preparaba la AppStore (su tienda de aplicaciones) comenzamos a hacer nuestra versión. Salir para el estreno fue una ventaja competitiva, la experiencia era mucho mejor que en el ordenador, al usar la localización las recomendaciones eran sensiblemente mejores y, en consecuencia, las decisiones de los usuarios.

P. ¿Qué hay de las tabletas?

R. Tenemos versión para iPad, pero no es tan útil. Se consulta más en casa, antes de salir, como se hacía con el PC, pero no en el momento de tomar la decisión de ir a un restaurante o comprar un traje.

P. ¿Qué posibilidades le ve a los wearables?

R. Es una buena oportunidad para ofrecer nuestro contenido. Intel acaba de sacar un brazalete inteligente y vamos a estar en ese soporte. También en el Apple Watch. Sabemos que no va a cambiar el paso como hizo el iPhone pero no queremos perder la oportunidad de estar entre los pioneros.

P. ¿Qué importancia tienen los checkins, el acto en que un consumidor declara que está en un lugar públicamente?

R. Un checkin es una información voluntaria pero valiosa es decirle a tus contactos que estás ahí y cómo fue tu experiencia, pero también al negocio. Esto ayuda mucho a conocer modas y flujos, pero, sobre todo, a mejorar. Ahora bien, las reviews, como llamamos a las críticas son nuestra verdadera fortaleza.

P. A lo largo de los años han surgido dos competidores a tener en cuenta, Google y Foursquare, ¿qué opina?

R. Son dos casos muy distintos. Cuando Google compró las guías Zagat fue un poco como un salto a los años 70, con análisis muy completos de restaurantes de alto nivel. Pero si quieres tomar un café, no consultas Zagat. Ese es el poder de Yelp, la profundidad del contenido y la inmediatez en la consulta.

P. El mayor escándalo que ha soportado su compañía se debe al borrado de revisiones negativas. ¿Cómo hicieron para recuperar la confianza del consumidor?

R. Creo que nunca perdimos la confianza, aunque sí aprendimos mucho. Fue polémico pero aleccionador. Hemos conseguido que el sistema de valoración con estrellas y un algoritmo que recomiende la mejor opción según los gustos de cada uno sea la mejor forma de tomar una decisión de consumo. La libertad a la hora de opinar protege al consumidores, los dueños estaban mal acostumbrados, pero ahora puedes quejarte.

Una cosa es una reseña negativa y otra es mentir"

P. ¿Y qué sucede si una crítica no es veraz?

R. Las detectamos y las eliminamos. Una cosa es una reseña negativa y otra muy distinta, mentir.

P. ¿Cuál es la última tendencia que le ha sorprendido?

R. Cada ciudad tiene las suyas, pero Nueva York ha sufrido una especialmente marcada, la del cronut, la creación de bollería que combina croissant y donut ha sido una fiebre.

P. Son líderes en Europa y EEUU, ¿qué tal les va en América Latina?

R. Es un entorno totalmente nuevo para nosotros. Crecemos de la mano de la tasa de adopción de smartphones. En Brasil abrimos en agosto de 2013, con gestores de comunidad en Sao Paulo y Río. En mayo de este año salimos en Buenos Aires. En agosto, en Santiago de Chile.

P. ¿Por qué solo tienen cuatro empleados en España?

R. Obedece a nuestro modelo. En Nueva York, por ejemplo, tenemos una persona por barrio, pero lo merecen. Lo normal es una por ciudad. En 2011 empezamos en Madrid, ahora tenemos una persona en Barcelona, Sevilla y Valencia. Son los encargados de buscar lo más interesante, destacarlo, conocer a los usuarios más activos y hacer eventos. Tenemos oficinas comerciales en Dublín y Hamburgo, que es de dónde se maneja el resto de operaciones.

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