Renzo Rosso: «Quiero crear una alternativa actual al lujo»

En persona parece más una estrella de rock que el propietario de Only The Brave, uno de los conglomerados más importantes de la industria. En plena semana de la moda de Nueva York, S Moda queda con él en las oficinas que tiene el grupo en el Meatpacking District. Su imagen –con pantalones tejanos y una camiseta negra con una calavera rodeada de serpientes en la que se lee «Masters of rock»– dista mucho del uniforme con traje políticamente correcto de otros directivos de la alta moda. ¿Y por qué no debería serlo? Su visión del mercado también es totalmente diferente, casi polos opuestos. Frente a la estructura clásica del lujo imperante en Francia, Renzo Rosso propone un concepto más moderno, creativo y experimental. Una auténtica alternativa a las clásicas firmas selectas. Y parece que su idea tiene muy buena acogida en el sector: no solo porque OTB cada vez tiene más marcas bajo el mismo techo (Marni ha sido la última en incorporarse), sino porque las cifras avalan su teoría: el grupo creció por encima de 1,37 billones, solo en 2013. El futuro está ya aquí.

Hace tiempo que dejó de ser un productor de denim para convertirse en un auténtico magnate de la industria de la moda. ¿Cómo ha cambiado su visión del mercado?

Hoy somos un conglomerado, Only The Brave (OTB), y tenemos muchas firmas en nuestro porfolio. Pero el punto de partida fue Diesel. Era mi bebé. La marca que yo mismo había fundado [en 1978]. Y fue gracias al éxito de Diesel –y sobre todo, gracias a la estrategia que desarrollé con la marca– que empezamos a crecer como grupo. El punto de inflexión fue el desarrollo de líneas premium de denim. Diesel fue pionera en el sector; y el éxito fue abrumador. De manera que empezamos a desarrollar otros productos premium, como Style Lab, una colección muy experimental. Y poco a poco empezamos a entender lo importante que era el mercado del prèt-â-porter y la alta moda. Contactamos con Staff International [que produce y distribuye Dsquared2, Just Cavalli, Vivienne Westwood y Marc Jacobs Men] y empezamos a incorporar marcas. Hoy tenemos Viktor & Rolf, Maison Martin Margiela… E incluso algunas nuevas.

Como Marni…

Sí, Marni es el último fichaje. Mi objetivo es conseguir agrupar bajo un mismo techo unas pocas firmas que representen una alternativa al lujo clásico.

¿Alta gama contemporánea?

Un nuevo concepto dentro del sector, más moderno. Como dice Consuelo Castiglioni: «Lujo silencioso».

¿Es fácil competir contra los grandes?

No pretendo luchar contra nadie. Al fin y al cabo, creo que el tamaño del grupo habla por sí solo. El año pasado OTB generó ingresos por encima de 1,5 billones de euros. Respeto al resto de grupos que son mucho más grandes. Pero mi sueño es construir un conglomerado más moderno. De hecho, creo que somos diferentes, porque somos un grupo industrial. Tenemos nuestras propias empresas, nuestro propio know-how… eso nos hace únicos.

¿Cree que una firma como Marni necesita formar parte de un gran grupo para poder competir en el mercado?

Depende del caso. Cada empresa debe decidir su propio futuro. Imagino que Marni ve en nosotros un grupo que puede ayudarlos a desarrollar la marca. Y para mí, Marni es una etiqueta con un enfoque moderno, muy interesante por su creatividad. Y, por supuesto, con nuestra colaboración, con presencia internacional apoyo financiero, nuestra estructura y nuestra administración podemos ayudarlos. Hasta ahora han funcionado como una empresa artesanal. El siguiente paso es conseguir una mayor internacionalidad. Y crecer siempre es más fácil si tienes un socio.

¿Cuándo surgió la idea de absorber Marni?

Creo que fue antes de las vacaciones de verano.

No es mucho tiempo para una transacción de ese tipo…

Bueno, digamos que llevábamos tiempo en el mercado buscando nuevas marcas para el grupo. Y cuando nos llegó la información, pensamos: «Adelante, Marni es increíble».

En realidad, la adquisición de la firma italiana por Only The Brave es un caso único en el mercado del lujo. Italia no es un país con tradición de grandes conglomerados. De hecho, hoy la mayor parte de transacciones se realizan en Francia o en Asia. Dos ejemplos: el gigante del lujo francés LVMH aquirió la firma romana de joyas Bulgari en 2011 y la familia real de Qatar compró Valentino por 700 millones de euros el pasado mes de julio.

¿Podría cambiar esa tendencia?

No lo sé. No forma parte de la cultura italiana. Italia tiene una mentalidad diferente. Los italianos prefieren centrar su mirada en su pequeño patio de recreo que ver lo que está haciendo el vecino. Mirarse el ombligo es una actitud muy italiana. Pero en mi caso, creo que soy diferente. Porque mi experiencia en esta industria ha sido, desde el principio, internacional. De hecho, importé el éxito de Diesel del extranjero. Mucha gente no sabe de dónde es la marca. Algunos creen que es inglesa; otros, estadounidense; otros piensan que es alemana o francesa… Muy pocos saben que es una etiqueta italiana. Digamos que tengo una mentalidad global. Y quizá esa sea la razón por la que soy uno de los pocos que ha decidido crear un conglomerado en Italia.

Está claro que usted no es un italiano al uso…

Quizá se deba a que mi educación fue primero alemana y, después, estadounidense; y cuando empecé a trabajar, mi producto era también internacional. No fue fácil introducir el denim raído en el mercado. De manera que, para venderlo, me vi obligado a viajar. De otro modo, habría sido imposible triunfar en mi país. Por eso, para mí, no existe Italia, existe el mundo. Y ahora con Internet si eres solo una marca local, no existes.

Hemos hablado de etiquetas experimentales, como Viktor & Rolf, Maison Martin Margiela, Marni… Según WWD (la biblia de la moda), usted no solo piensa en términos de inversión, sino que quiere colaborar con la marca. ¿Es fácil lidiar con los diseñadores?

Para mí, la clave es que trabajen cada uno en su propia casa. Dsquared2 en Milán, Viktor & Rolf en Ámsterdam, Maison Martin Margiela en París, Diesel en Braganza, Marni en Milán… Todos deben conservar sus propios equipos. Porque cada firma tiene un lifestyle único. Y no quiero alterar ni contaminar ese espíritu. Sin embargo, en lo que sí pueden trabajar en equipo las distintas marcas es en crear una sinergia de producción, distribución, logística, finanzas… Tenemos nuestro propio banco para financiar el desarrollo de las marcas. De manera que nosotros podemos enseñarles temas de administración, estrategias comerciales, etc. Cuantas más marcas tienes, más poderoso eres como grupo. Y eso te ayuda a negociar con Lafayette, por ejemplo. Para ellos, un conglomerado tiene más fuerza. Y puedes sentarte a hablar de negocios de igual a igual.

De manera que ustedes ponen la infraestructura, y ellos la creatividad.

Sí. De hecho, en lo que a creatividad se refiere, incluso los empujo a arriesgar más. En lo que sí podemos colaborar –sin interferir en el diseño– es en la estructura de la colección. Tenemos una tabla en la que se establecen cuántos productos por categoría o rango de precio debe haber en una colección. Cuántos shorts, cuántas faldas, cuántos zapatos de precio bajo/medio/alto… Solo deben ajustar sus diseños a esa tabla. Por lo demás, dentro de esos parámetros, tienen libertad total para crear lo que quieran.

La fórmula funciona, porque en 2012 los resultados fueron positivos. Podríamos decir que OTB es un grupo feliz a pesar de la recesión, ¿no?

Hemos crecido al 100%. De manera que sí. Está claro que es un momento difícil. Pero digamos que, si trabajas bien, puedes crecer más.

Usted financia su propia plataforma de nuevos talentos, International Talent Support (ITS). ¿Qué importancia tiene cazar nuevos nombres en esta industria?

Solo puedes crear una compañía si tienes un buen producto. ¿Y quién diseña ese producto? Los creativos. Por eso invierto mucho tiempo y dinero en investigación para descubrir gente nueva. ITS es un ejemplo. Cada año analizamos los porfolios de 1.000 estudiantes de todo el mundo. Pero hay más. Colaboramos directamente con escuelas de Diseño en Francia, Inglaterra y Estados Unidos. Y este año, además, soy coach de honor de los premios de moda Andam que celebran en París [que bate el récord histórico europeo con una beca de 325.000 euros].

¿Los elegidos entran a formar parte de su empresa?

Cuando descubro a alguien que creo que puede encajar en alguna de nuestras marcas, intento ofrecerle una beca, un stage o un contrato, para que vean cómo funciona. Solo con sangre nueva puedes mantenerte vivo. Esa es mi actitud.

Hábleme de la nueva colaboración con Edun.

Hace mucho tiempo que Bono y yo queríamos hacer algo juntos. El año pasado viajé con él una semana a África. Visitamos Mali, Uganda… Y, al volver, pensamos: ¿Por qué no unimos fuerzas y creamos una línea juntos? La idea era juntar a nuestro equipo creativo con el equipo de Edun y lanzar una línea 100% made in Africa. Queremos ofrecerles la posibilidad de crecer: ayudarlos, educarlos en las leyes del mercado y darles las herramientas para que después, con suerte, puedan crecer solos.

¿Qué es lo que más le gusta de trabajar con Bono?

Sobre todo, valoro su implicación social. En ese sentido, tengo muchísimo que aprender de él. Conoce a todos y cada uno de los primeros ministros del mundo. Y presiona a gobiernos y asociaciones para que se movilicen y actúen contra el sida, la malaria… Personalmente, en este viaje a África, me ha impresionado ver su compromiso. Espero algún día poder aportar también mi grano de arena.

Algunos economistas aseguran que de 2010 a 2015, siete de las 10 economías que más rápido crecerán del mundo están en África, no en Asia. ¿Qué opina?

África tiene muchas posibilidades. Tienen recursos naturales, son jóvenes… Y con ayuda, pueden crecer. En estos momentos, nadie (solo muy pocos) están invirtiendo en África. Pero con la ayuda adecuada, estos países pueden tener un futuro prometedor.

Por último, y aprovechando que estamos en la semana de la moda de Nueva York, ¿qué desfiles me recomienda?

Rodarte, Alexander Wang y, por supuesto, Black Gold.