El ‘síndrome del futbolín’: ¿Quién dijo que queríamos ser 'felices' en el trabajo?

La felicidad es tendencia. Tanto, que hasta hemos creado un índice que informa sobre los niveles de felicidad en varios países; el último lo lidera Finlandia seguido del resto de países nórdicos. Abordamos la felicidad desde todo tipo de perspectivas: neurobiológicas, médicas, sociales, psicológicas, e incluso políticas.

Así que, ¿cómo no íbamos a estudiar la felicidad en el ámbito laboral? Y más cuando, según un estudio de la Universidad de Warwick, en Reino Unido, los trabajadores felices son un 12% más productivos que los infelices. Otro estudio del Opener Institute de Oxford indica que los empleados felices tienen un 65% más de energía y su vinculación a la empresa es mayor.

Sin embargo, durante las últimas dos décadas, la intensificación del trabajo causada por el aumento de la competencia, primero, y la incertidumbre económica, algunos años más tarde, ha provocado que mantener nuestro nivel de felicidad en el trabajo haya ganado relevancia. Pero, ¿cómo definir qué es lo que nos hace felices en el trabajo?

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Durante décadas se creyó que nuestra felicidad laboral estaba directamente ligada a nuestro salario (y puede que fuese cierto, al menos durante un tiempo). No obstante, la realidad es muy diferente: el informe What Workers Want 2019, elaborado por la consultora Hays, indica que el 84% de los trabajadores participantes consideran otros factores no salariales a la hora de elegir un nuevo empleo y que solo el 28% tiene en cuenta únicamente la retribución salarial.

Así, las empresas han ido comprendiendo la necesidad de convertir el espacio y el ambiente de trabajo en un lugar agradable para sus trabajadores. Más allá de las actividades de team building o los famosos afterwork, pensados para reforzar los lazos entre los equipos, muchas han optado por la habilitación de espacios para el esparcimiento, como gimnasios o jardines, o de zonas de ocio que con frecuencia incluyen mesas de ping pong, futbolines, videojuegos, instrumentos musicales o incluso toboganes.

Y si bien es cierto que factores como un buen sueldo o un entorno agradable pueden ser un buen punto de partida, ¿cuántas compañías no sufren lo que podríamos llamar el síndrome del futbolín, al considerar que serán estos factores los que lograrán hacer felices a sus trabajadores? Es más: ¿es siquiera correcto considerar que “ser felices” es lo que realmente buscamos en nuestro ambiente laboral?

Quizá el término happiness at work –felicidad en el trabajo– deba funcionar como concepto paraguas de todo aquello relacionado con el bienestar en el trabajo, pero debemos dar un paso más: las empresas deben tener un rol activo en ayudar a sus trabajadores a encontrar un propósito, un sentido a su actividad del día a día. Según el autor Shan Achor en su libro The Happiness advantage, las empresas que han logrado que sus empleados no solo se sientan a gusto, sino sobre todo realizados, incrementan sus ventas en un 37% y su productividad en un 31%, a lo que se asocian también bajos índices de rotación del personal y de absentismo y la reducción de gastos en relación a la selección y contratación de talento.

El reto al que se enfrentan las empresas es, pues, ser capaces de definir ese concepto de bienestar o felicidad en el trabajo, alineado con su visión y su cultura interna, y ser conscientes de que para cada trabajador este concepto tendrá potencialmente significados distintos: cuestiones directamente relacionadas con nuestra actividad, como disfrutar de las labores que realizamos o sentirnos respetados y valorados; ligadas al desarrollo profesional y personal, como tener la posibilidad de mejorar nuestras habilidades duras y blandas, las perspectivas de evolución interna o la posibilidad de emprender o invertir en la empresa; o aquellas medidas que faciliten un buen equilibrio entre la vida laboral y la profesional, como los horarios flexibles, la posibilidad de teletrabajar u otras medidas como la prolongación de la baja por paternidad.

Entonces, esta búsqueda de la felicidad cobra un nuevo significado y debe convertirse, tanto para la empresa como para los trabajadores, en una prioridad.