Tecnología para fichar y retener a los mejores

Fruncir el ceño debe de ser la reacción más habitual cuando recibes una llamada para realizar una entrevista de trabajo y el interlocutor te pregunta por tu canción favorita y tus aficiones. Más difícil es adivinar la expresión facial que viene después, cuando llegas a la oficina y te llaman por tu nombre, te entregan una tarjeta de visita en la que puede leerse Futuro empleado, te hacen una pequeña visita por las instalaciones —gimnasio y restaurante incluidos— y te meten en una sala en cuya puerta se recomienda sonreír antes de entrar. Aquí viene una entrevista frente a una pared repleta de fotos de empleados de la organización, tus futuros compañeros. El entrevistador se va y te deja esperando a alguien del equipo técnico para que compruebe tus capacidades. Mientras tanto, suena tu canción favorita. Al terminar, te ofrecen un regalo relacionado con una de tus aficiones. Cuando llegas a casa, te encuentras un correo electrónico en el que se te pregunta si tu experiencia de entrevista ha sido satisfactoria.

Este proceso de selección, que parece un sueño para cualquier candidato, lleva realizándose desde septiembre de 2017 en Vass, una consultora tecnológica con sede en Madrid que cuenta con oficinas en ocho países y una plantilla de más de 1.400 personas.

Solo en España incorpora 30 nuevos empleados cada mes y calcula que terminará 2018 con 300 trabajadores más, fruto del crecimiento del negocio en un sector que adolece de falta de talento. A pesar de la elevada tasa de desempleo española, los últimos informes sostienen que se quedan sin cubrir 350.000 puestos de trabajo debido a la falta de competencias digitales. El caso de las consultoras es muy significativo, ya que requiere perfiles con una formación cada vez más concreta y difícil de adquirir debido a su alto grado de actualización. “Contamos con personas con un conocimiento específico para llevar a las empresas”, defiende Javier Latasa, fundador y director de Vass. “Buscamos gente que no se sienta cómoda trabajando de la manera habitual, que no le apetezca la carrera normal”.

Los esfuerzos destinados a cuidar este talento tampoco prometen una continuidad a largo plazo. En el sector abunda la gente joven: se aprende mucho, pero es muy exigente. Por muy bien que se trate al empleado, la rotación es alta.

Para Latasa, que diferencia rotación deseada de la no deseada, lo que importa no es tanto que se vaya la gente como el motivo. Sostiene que si un trabajador deja la organización después de un ciclo de cuatro, seis u ocho años, con aumentos salariales, para optar por una posición aún mejor y por más dinero, es una buena rotación; si se va antes de que acabe el ciclo, la empresa tiene un problema muy serio.

• Talento llama a talento

Latasa comenzó Vass trabajando desde su casa. Después de 19 años, su organización ha pasado por diversas instalaciones para adaptarse a su crecimiento hasta llegar a la que es su sede actual: un edificio diseñado a medida para explotar todo el potencial de sus empleados. “Necesitábamos una oficina diáfana, con espacios colaborativos y abiertos a los que puedas ir con el portátil, que te permitan movilidad. Con sitios para reunirse que fomenten la creatividad de manera natural”, resume. “El espacio de trabajo tiene que ser un lugar en el que te apetezca estar, que no tengas prisa por marcharte”.

Vass implicó a los empleados en el proceso de definición de las nuevas instalaciones. Antes de su construcción, la empresa organizó una campaña de comunicación preguntando a la plantilla por los elementos con los que les gustaría contar en su nuevo entorno de trabajo. Lanzaron un concurso para que pudieran elegir el nombre de las salas del nuevo edificio. Después de una disputada votación, los cuartos de reuniones de Vass fueron bautizados con nombres de ciudades, superhéroes, lenguajes de programación y películas de ciencia-ficción. “Es raro cuando le cuentas a un cliente que la reunión es en la sala Terminator, pero nosotros ya estamos acostumbrados y nos gusta”, comenta Latasa.

Esta fue solo una de las muchas iniciativas que se llevaron a cabo para aprovechar la expectativa e ilusión que generaba el cambio de edificio. Durante la construcción, desarrollaron una página web en la que los trabajadores podían ver fotos del avance de las obras con la intención de hacerles sentir partícipes en la evolución de la empresa. El esfuerzo para fomentar un ambiente laboral más humano rebasa los límites de la oficina. En sus primeros años, la compañía organizaba jornadas fuera del espacio de trabajo en las que la plantilla se iba a jugar a fútbol o a coger setas a Soria. Pronto se dieron cuenta de que era necesario que estas actividades se volvieran más departamentales. “Se nos fue de las manos cuando ya éramos 500 o 600 personas, nos íbamos a Cuenca y llenábamos todos los hoteles de la ciudad”, recuerda Latasa, divertido.

Para este economista, la actividad fuera del trabajo es fundamental, ya que considera importante que los empleados, además de una vinculación profesional, tengan un nexo personal con la compañía. Argumenta que las primeras preguntas que hacen los candidatos en las entrevistas de su sector son acerca del proyecto que van a desarrollar y los equipos con los que van a trabajar, por lo que la mejor manera de tener talento es contar con personas capaces de atraerlo.

“La atención al empleado no es una cuestión exclusiva del departamento de People & Talent: es una labor de toda la compañía”. El departamento al que hace referencia es el que se encarga de llevar a cabo todas las iniciativas destinadas a que el trabajador de Vass sienta que está en el sitio que quiere estar. Paula Rodrigo, directora de este área, evita hablar de recursos humanos. Opina que utilizar el lenguaje apropiado en el discurso corporativo es una de las bases para una comunicación efectiva que alimente el compromiso de la plantilla. “Si hablas de usted, aquí no te va a escuchar nadie”, afirma con una sonrisa. “Necesitas amoldarte a las necesidades de la gente y a cómo son ellos en su día a día, buscando una comunicación rápida, ágil y que se entienda fácil. No puedes mandar correos kilométricos porque nadie pasa del tercer párrafo”.

Actualmente trabajan en el desarrollo de una intranet colaborativa y explotan nuevos canales como WhatsApp, pero, para asegurar la fluidez de las conversaciones, la comunicación no puede ser exclusiva del entorno digital. La oficina de Vass dispone de distintas salas de reuniones en las que se busca fomentar la creación de grupos de trabajo físicos. Además, cuenta con un thinking room al que los empleados pueden retirarse cuando necesiten un entorno más creativo en el que poner en común diferentes ideas y definir la mejor solución para abordar un problema concreto. “También diseñamos una sala grande con forma de grada en la que celebrar charlas, desayunos de bienvenida para nuevos empleados y otros eventos formativos”, añade Rodrigo. Entre ellos, las tech talks, un formato en el que juntan a expertos de temas concretos para los empleados que estén interesados en aprender más acerca de blockchain, analítica de datos o internet de las cosas. “Queremos promover espacios donde la gente quiera transmitir y colaborar y comentar lo que está haciendo en su día a día”, explica. “Una empresa no puede descuidar la comunicación presencial”.

La compañía lleva a cabo Idea Vass, un concurso interno en el que los empleados plantean propuestas de negocio que podrán desarrollar durante su tiempo en la oficina si la dirección las considera interesantes. Esta iniciativa se complementa por medio del Innovation Depot, un programa de aceleración externo que permite a la consultora estar en contacto con las startups y tomar el pulso a la calle para estar al tanto de las últimas tendencias tecnológicas.

• Flexibilidad y movilidad

Al margen de contar con un sistema de organización jerárquico tradicional, la empresa brinda a los empleados la posibilidad de agruparse en tribus, consejos o gremios en función de sus intereses. Cada comunidad cuenta con sus propias herramientas para compartir información. En la compañía están convencidos de que no hay una necesidad estricta de intervenir si se ponen al alcance de los empleados los medios necesarios para que puedan organizarse. “Aquí todos somos mayorcitos, para esto y para todo”, sentencia Latasa. “Tenemos una política de libertad responsable. La libertad horaria está en nuestra cultura: no tenemos ningún tipo de control de acceso en la entrada y nos da igual desde dónde trabajes mientras salga adelante el proyecto. Tenemos en cuenta que dentro de este ecosistema hay gente con necesidades diferentes”.

Más información

Los empleados más creativos utilizan menos tecnología

Steve Cadigan: “Las redes sociales dan a los empleados más poder que nunca”

En esta línea, Vass ha desarrollado un plan de conciliación que no solo incorpora políticas salidas de la dirección: también han contado con la opinión de sus empleados. “Sentamos a 70 personas en equipos de trabajo para que definieran cómo podíamos mejorar distintas facetas organizativas, entre ellas, la flexibilidad laboral”, explica Rodrigo. “Muchas eran políticas que ya practicábamos, pero no teníamos por escrito”.

Desde clases de robótica para los niños que van con sus padres a trabajar en días no lectivos a pasarelas de movilidad internacional entre las sedes que tiene la compañía en Reino Unido, México, Colombia, Perú, Chile, Brasil y EE UU. “La ventaja es que nuestra política de gestión del talento es igual en Madrid que en cualquiera de nuestras filiales, por lo que la transición es fácil. Un programador va a tener prácticamente el mismo cometido allá donde vaya”, señala.