Maite Ballester: “¿Somos un país de mileuristas porque las empresas no crecen?”

A punto de cerrar su primera ronda de inversión en Nexxus Iberia nos recibe Maite Ballester (New Britain, EE UU, 1963). La entrevista con EL PAÍS RETINA transcurre en las oficinas en España de la nueva filial de la mexicana Nexxus Capital, que Ballester —junto a Pablo Gallo y Alejandro Diazayas— lidera desde hace poco más de un año y que ya ha logrado sus primeros 130 millones. El apodo de “dama española del capital riesgo” no le viene por casualidad a esta pionera. Tras años de trabajo en el mundo de la consultoría, decidió bajarse del avión (donde casi vivía) para asentarse en España, de la mano de la multinacional británica 3i.

Ballester fue la primera mujer que fichó 3i en la Europa continental. Allí pasó más de 19 años, durante los que lideró más de 35 inversiones y 20 desinversiones, incluidas dos salidas a Bolsa. Adquirió el rango de socia directora de la multinacional y fue la primera mujer en presidir Ascri, la patronal del sector. También sirvió en los consejos de administración de 13 compañías, y ha sido asesora sénior de EY (Ernst Young). Actualmente es consejera independiente en Prisa Radio y Repsol.

Sin postureos, sin soberbia y con la seguridad de quien sabe de lo que habla, Ballester responde a nuestras preguntas y se queja de la poca visibilidad que tienen las mujeres inversoras.

“Muchas empresas españolas han conseguido liderar reduciendo costes laborales. ¿Hemos hecho una devaluación interna brutal a base de sueldos?”

P. ¿Cuál es su misión en Nexxus Iberia?

R. El fondo mexicano Nexxus Capital lleva 20 años invirtiendo en México con mucho éxito. Ahora en España queremos levantar 200 millones para ayudar a unas ocho o diez pymes españolas y portuguesas a entrar en Latinoamérica y Estados Unidos con el apoyo de nuestros socios. El perfil de las inversiones es a menudo el de empresas familiares de un mínimo de unos cuatro o cinco millones de Ebitda [beneficios antes de impuestos, intereses, etcétera] que necesitan apoyo en su internacionalización.

P. ¿Y por sectores?

R. Cubrimos casi todo, incluidas empresas de tecnología pero que estén ya en estadios avanzados. Tenemos preferencia por el área del bienestar y en general lo que vaya dirigido al consumidor final. Valoramos un equipo directivo ambicioso, un producto o servicio que haya demostrado su escalabilidad y esté vendiendo por lo menos en la eurozona, que sea factible su entrada en México y en EE UU y que veamos suficiente recorrido como para multiplicar su valor por dos en cinco años. ¿El grado de digitalización de las empresas cuenta? Claro que cuenta. Y si no lo están, intentamos que sea parte del plan de crecimiento. Tenemos equipos que se encargan de analizar el potencial en este terreno y después realizamos un plan a dos o tres años para construir e implantar las plataformas necesarias, por ejemplo de comercio electrónico. Cualquier empresa de consumo o servicios tiene que tener una estrategia digital.

P. ¿Por qué México?

R. Es un mercado que está creciendo mucho, con 130 millones de habitantes, una clase media en aumento y un crecimiento del poder adquisitivo. Hay que tener en cuenta que el capital riesgo allí nació de la mano de los fondos de pensiones. Eso es muy importante porque estos fondos son grandes financiadores. En España los fondos de pensiones invierten anualmente cantidades insignificantes en los fondos nacionales frente a los billones que reciben en otros países. Tenemos un problema gravísimo. Presidió Ascri entre 2010 y 2012, en un momento especialmente complicado para el capital privado y el capital riesgo... Fueron dos años de presidencia donde la prima de riesgo de España estaba en su nivel más alto y los inversores internacionales no tenían apetito por invertir aquí. Desde Ascri apoyamos la creación del Fondo ICO Global después de aprender del ejemplo de Israel, que un grupo de seis entes privados y seis entes públicos pudimos visitar para aprender de su ecosistema de innovación.

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P. ¿Qué aprendieron?

R. Su estrategia fue fomentar desde el principio las startups y la transferencia tecnológica de las universidades al mundo empresarial. Aquí tenemos unas universidades politécnicas y unos centros de investigación formidables, y científicos con muchas ideas. Sin embargo, no se pone foco en su aplicación comercial y hay poco apoyo para que lleguen a materializarse.

P. ¿Cómo cambiarlo?

R. Hay algunos fondos enfocados en esto pero es siempre la iniciativa privada la que tira de la pública, cuando en este caso debería ser al revés. Falta una planificación de política general e integrada. Preguntarnos en qué es buena cada región y crear allí un polo europeo de investigación e innovación. Llevar de la mano a los investigadores para extraer aplicaciones, diseñar un plan de negocio para comercializarlo y escalarlo rápidamente y buscar financiación. Se queda mucho dinero por gastar de subvenciones europeas y hay que saber ir a esas ventanillas.

Tenemos preferencia por el área del bienestar y en general lo que vaya dirigido al consumidor final.

P. La directora de la Agencia Estatal de Investigación asegura lo contrario. Marina Villegas responsabiliza al sector privado.

R. Pues también tiene razón. Yo el año pasado presidí la selección de startups para la aceleradora de Fundación Repsol, a las que Repsol permite probar internamente su producto o servicio e integra un año en su estructura. Eso es un lujo. Es el papel que tienen que jugar las empresas. Pero en el caso de la Administración Pública me refiero a la necesidad de una planificación en una fase anterior, más a modo de incubación. El sector de capital riesgo, por cierto, surgió en EE UU a partir de una política pública —no privada— para incentivar la innovación.

P. Mariana Mazzucato, directora del Instituto para la Innovación y el Propósito Público del University College London (UCL), afi rma que en España hay muchas pymes y que eso no es bueno, porque lo pequeño no es atractivo. ¿Qué opina?

R. El 95% de las empresas en España tiene 10 empleados o menos [según un estudio de la OCDE]. Tenemos un problema de tamaño de nuestras pymes en comparación con nuestros vecinos de la eurozona. Además, nos cuesta exportar más allá porque requiere más recursos, hablar inglés, financiación... Pero sobre todo se necesita ambición. Muchas de nuestras empresas han conseguido posiciones de liderazgo reduciendo costes laborales. ¿Hemos hecho una devaluación interna brutal a base de sueldos? ¿Somos un país de mileuristas porque las empresas no crecen?

P. Carlos Moedas, comisario europeo de Investigación, Ciencia e Innovación, aseguraba hace poco en EL PAÍS RETINA que “crear empleo es más importante que crear unicornios [startups valoradas en más de mil millones de dólares]” y que prefi ere invertir en muchas pymes innovadoras en vez de en unas pocas con mayor potencial.

R. Efectivamente, la creación de empleo está en las pymes. No lo vamos a solucionar solo con startups, cuya media es de cinco empleados. Y luego muchas desaparecen. Deberíamos aprovechar la oportunidad de transferencia tecnológica, más que centrarnos en unicornios. Estos, además, no se crean de la noche a la mañana. Lleva una media de siete a diez años, e inyecciones por encima de los 100 millones de euros. ¿Quién pone eso? ¿Por qué no hay unicornios en España? Porque hay que apechugar año tras año. Se necesita no solo acceso a talento global sino a financiación internacional y capacidad de entrar en múltiples mercados.

P. ¿Cómo ve el mundo startup en España?

R. Ha evolucionado mucho y el ecosistema está mucho más maduro. Se ven proyectos con mayor vocación global y con mayor componente tecnológico, clave para atraer inversiones. No obstante, el equipo directivo sigue siendo lo más importante.