El fundador de Wallapop: “Nuestro ADN está en la expansión absoluta”

Cuando hace menos de un año Facebook lanzó su marketplace, fue bautizado como “el Wallapop de Facebook”. Wallapop apostó por crear una app geolocalizada en plena crisis económica, mientras la industria de los clasificados invertía en páginas web. Y arrasó. Aunque sus cifras siempre han sido un misterio. Agus Gómez (Hospitalet, 1979), CEO y fundador, asegura que en los próximos meses alcanzarán, por fin, la rentabilidad.

Estamos muy cerca del umbral de rentabilidad. A un año vista máximo.

P. Wallapop pasó de unicornio español en potencia a posible burbuja a punto de explotar. ¿Dónde está ahora realmente?

R. Es una empresa como cualquier otra, que pretende ser absolutamente rentable. Cuando se habla de burbuja, se está hablando de empresas que crecen mucho en usuarios pero no tienen un modelo de negocio claro. En Wallapop, el modelo de negocio estaba claro desde el día uno. Representa una disrupción en los clasificados, que es una industria que existe desde hace más de 20 años. Hay datos numéricos exactos de más de 10 años sobre cómo se hace dinero en los clasificados. Estas empresas son las más rentables del planeta Tierra. En cada país encuentras un líder con un ebitda medio del 50%. El modelo de negocio de los clasificados se basa en tres pilares de monetización: publicidad, profesionales y servicios freemium. Este modelo de negocio es tan claro que, en menos de siete meses desde que empezamos a aplicarlo, estamos a punto de alcanzar el punto de equilibrio.

P. ¿Cuándo traspasarán ese umbral de rentabilidad?

R. No lo sé decir exactamente, ni nadie te lo puede decir con exactitud. Pero yo, que conozco muy bien mi empresa, te digo que estamos muy cerca. A un año vista máximo. Son mis expectativas realistas. Si lo conseguimos antes o un poco después, no pasa nada. Hay que pensar que hemos empezado a monetizar hace siete meses solamente.

P. ¿Cómo lo conseguirán?

R. Siguiendo el modelo de negocio tradicional y, a la vez, innovando. Apostamos por un clasificado transaccional, con una estrategia de cero fricción. Hemos empezado poniendo una plataforma de pagos integrada en Wallapop y hemos puesto el primer peldaño en esta estrategia de cero fricción: los envíos. Luego están financiación, microseguros, intermediarios que pueden hacer el trabajo por ti… Es la vía de innovación que hemos empezado a marcar poco a poco. Y, como somos sensatos, aunque nos parezca que somos muy salvajes, hemos empezado también el modelo de negocio tradicional, con publicidad, monetizando profesionales y con la estrategia freemium. Todo esto hace que Wallapop sea mucho más rentable que los clasificados tradicionales. Somos el clasificado 2.0 porque tenemos las armas para ganar cuota de mercado.

P. Si el negocio es tan bueno, ¿por qué han tardado tanto en monetizar?

R. Porque hemos asumido el riesgo de ganar el mercado antes de monetizarlo. Hay una regla en los clasificados que dice que para empezar a monetizar hay que liderar el mercado y ser de dos a tres veces mayor que tu competidor directo. Ahora somos cuatro veces mayores que nuestro competidor directo. Lo más difícil ya se ha hecho, que es ganar un país.

P. ¿Considera un fracaso la aventura americana que acabó en la fusión de Wallapop con LetGo?

R. No. Lo que pasó al final es una regla de mercado. Lanzamos la estrategia correcta con el capital correcto. Superamos a todo el mundo, pero no contábamos con que Naspers [propietaria de LetGo] lanzara una imitación y viniera a la carrera tarde, pero con más capital. Inflacionamos la televisión americana. Era un desgaste para las dos compañías. Hicimos un acto racional todos y nos fusionamos. Somos frenemies [enemigos amistosos].

P. ¿Competir es como un juego?

R. Es un juego profesional precioso, con muchísima tensión. Pero es un juego. Siempre que me puedo olvidar de la tensión pienso que es un riesgo, muy estratégico, muy racional.

P. Hace poco se reunió el Consejo de Wallapop en el que están presentes grandes inversores como Sonali de Rycker (Accel), Alex Zubillaga (14W), Deven Parekh (Insitght), Tony Florence (NEA), Thomas Stafford (DST), Jacob Aqraou (eBay) o Fabrice Grinda (OLX). ¿Apoyan su apuesta por el mercado español?

R. Los miembros del consejo son leyendas, y representan a fondos de primer nivel. Son gente que piensa en grande y que encaja mucho con mi forma de ser. Si algo puedo decir es que mi consejo siempre me ha apoyado en todo. Incluso ahora, en un momento en el que yo decidí virar y decir “vamos a centrarnos en España, vamos a hacer un negocio súper rentable, vamos a aumentar la ventaja competitiva”. Nuestro ADN está en la expansión absoluta pero ahora creemos que lo más inteligente a largo plazo es generar ventajas competitivas y know how. Somos cuatro peleando por la disrupción global: Letgo, Carousell, OfferUp y Wallapop. Nosotros somos los únicos que nos lo podemos permitir, porque somos los únicos que hemos ganado un país.

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P. En los inicios, en Wallapop fueron tres socios fundadores, usted junto con Miguel Vicente y Gerard Olivé. ¿Cómo le va en solitario?

R. Para mí el cofundador de Wallapop es David Muñoz, nuestro CTO [director tecnológico]. Miguel y Gerard fueron personas clave, que nos abrieron las puertas y tuvieron un papel muy importante en los inicios. Esta empresa ha corrido tantas etapas que por el camino ha habido mucha gente que ha tenido mérito. Está Sonali, está Fabrice… En cada momento he tenido la suerte de contar con el apoyo de las personas correctas.

P. La fórmula media for equity [espacio publicitario por acciones] también les permitió obtener notoriedad. ¿Fue un acierto?

R. En las fases iniciales sí, pero cuando te lo puedes permitir es más rentable pagarte tú mismo la publicidad. Por eso, nosotros, que tuvimos un acuerdo con Atresmedia, al final recompramos.

Tenemos una notoriedad de marca del 95%. La marca es una de las cosas que nos ha protegido más de los ataques de nuestros competidores”.

P. ¿Cómo les ha afectado la irrupción de Facebook marketplace?

R. A nosotros no nos ha afectado en absoluto. España es el país de Europa donde menos ha afectado su entrada. El arranque ha sido muy fuerte, porque tiene una masa brutal de usuarios, pero de momento no hay profundidad de catálogo. Personalmente, lo he mirado muy escéptico, aunque haya generado un gran debate. Para Facebook es una apuesta estratégica. Tiene una intención real de ir a por este mercado. Pero la navaja suiza solamente funciona en China con WeChat. En Occidente queremos una cosa para cada tema. Persistirán, y los miramos muy de cerca, porque es una amenaza real, pero estoy relativamente tranquilo. Tenemos una notoriedad de marca del 95%. La marca es una de las cosas que nos ha protegido más de los ataques de nuestros competidores.

P. ¿No hay amenazas para su liderazgo en España?

R. Como generalistas nos estamos metiendo en todo. Estamos más en una posición de ataque que de defensa, y es muy difícil que venga alguien y nos lo quite, a no ser que sea otra disrupción. Espero que no pase mañana y que tengamos la capacidad de reaccionar y reinventarnos. ¿El problema con la competencia también se soluciona comprando? Sí, la competencia también se soluciona con la chequera, como pasó con Milanuncios [adquirida por la multinacional Schibsted], pero nada que indique que nosotros vayamos a entrar en este juego.

P. ¿Cuándo volverán a atacar el mercado internacional?

Cuando construyamos todo el know how, sentemos las bases y tengamos todo el aprendizaje para poderlo escalar con garantías. Es un momento de reorganizarnos. Cuando estás en fuerte crecimiento es muy difícil porque te tiemblan los cimientos del edificio.

P. Pero no se puede tardar…

R. Yo me he quitado esta ansiedad. Por mucho que el ritmo sea endiablado, el mundo no se conquista en un día. Solo se ha hecho la disrupción en España y el mundo está virgen. Tenemos tiempo.

P. ¿Hay una próxima inyección de capital a la vista?

R. No. Hace más de un año que prácticamente nos autofinanciamos porque al centrarnos en España, tenemos un tráfico orgánico tan bestia que podemos reducir en marketing. Es una empresa que, en cuanto le cortas el marketing, tienes mucho oxígeno. Y si nos financiásemos lo haríamos como una empresa convencional, con deuda, que es más eficiente.

P. ¿Wallapop entonces ya funciona como una empresa convencional? ¿Ha dejado de ser una startup?

R. No tengo ni idea. Startup se asocia a empresas tecnológicas, pero es una palabra ambigua… Yo creo que una empresa cambia a otro nivel cuando no puedes sentar a todas las personas en una mesa. A partir de las 50 personas te tienes que replantear todo. Por otro lado, startup se asocia empresas de alto crecimiento y nosotros seguimos teniendo uno altísimo, pero nos comportamos como una empresa convencional.

El éxito se logra por la suerte, la inconsciencia y el trabajo. Yo he perdido la inconsciencia”.

P. Si ahora mismo subieras Wallapop a Wallapop ¿Por cuánto lo venderías?

R. No está en venta. Precio incalculable.

P. ¿Y si te hacen una oferta?

R. No dependerá de mí. Dependerá de muchos factores. Depende de en qué momento estemos. Si fuera ahora, que estamos muy contentos de cómo evoluciona, probablemente rechazaríamos cualquier oferta. Aceptarla sería una pena.

P. ¿Volverías a emprender o Wallapop es el proyecto de tu vida?

R. Es lo más importante que he hecho profesionalmente y sería difícil que repitiera algo así. El éxito se consigue por la suerte, la inconsciencia y el trabajo duro. Yo he perdido la inconsciencia, ya que muchas de las cosas que hemos hecho aquí era porque éramos unos kamikazes y no sabíamos la presión que íbamos a tener. La suerte también es algo vital: el product-market fit es un milagro que no lo puede diseñar nadie. Nacimos en el sitio adecuado, en el momento adecuado. Se alinearon todos los astros. Nadie hacía apps y había vía libre. Ahora necesitas millones para hacer lo que nosotros hicimos.