“Es imposible transmitir la angustia de ese encierro”

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En un día habitual, mi trabajo es bastante normal. Trabajo en el centro logístico del Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas (PMA) en Las Palmas de Gran Canaria, desde donde abastecemos a las operaciones en África Occidental, Norte de África y América Latina. Nuestro centro fue clave para facilitar la respuesta al ébola y hoy en día estamos dando servicios importantísimos en la crisis alimentaria causada por Boko Haram en Nigeria y la región circundante, gracias al apoyo de la Cooperación Española. Sin embargo, el gran número de emergencias que afronta la comunidad humanitaria me saca a menudo de la rutina del trasiego de comida (355.000 toneladas de alimento en los últimos cinco años), para apoyar las necesidades logísticas en puntos más remotos.

En los últimos tres años he trabajado en tres emergencias humanitarias muy graves. Emergencias que calificamos de nivel tres, el más alto, porque requieren la movilización interna de recursos a escala mundial. Me involucré en la respuesta al ébola, en la crisis en el norte de Nigeria provocada por Boko Haram y, recientemente, me he integrado en el equipo de respuesta al hambre y al cólera en Yemen, coordinando la parte logística de la respuesta.

El PMA trabaja en la emergencia causada por el conflicto en Yemen desde su inicio, proporcionando acceso de la población a alimentos en un contexto de escasez extrema. Solo en diciembre, ofrecimos asistencia alimentaria a 6,4 millones de personas, prácticamente doblando el número de beneficiarios en un año.

No somos una organización especializada en respuestas sanitarias. Sin embargo, la magnitud sin precedentes del brote epidémico de ébola propició que en 2014 la Organización Mundial de la Salud (OMS) solicitara al PMA apoyo logístico en su respuesta. Cuando la nueva emergencia médica en Yemen volvió a requerir un fuerte apoyo logístico, la OMS recurrió de nuevo al PMA y se decidió reunir en lo posible de nuevo al mismo equipo para aprovechar la experiencia anterior.

Si bien la respuesta al ébola tuvo una enorme complejidad técnica debido a la letalidad del virus, no se llegó nunca a las cifras que se manejan en el caso de Yemen. A mediados de noviembre de 2017, 913.741 personas habían sufrido el cólera en el país. De estas, las muertes asociadas son 2.196, frente a los 28.616 casos y los 11.310 decesos producidos por el ébola. Sin embargo, una menor letalidad no justifica una menor respuesta cuando tantos y tantos miles de personas sufren el azote de una enfermedad totalmente prevenible.

Trabajar en países en conflicto nunca es fácil por las dificultades de coordinación y la inseguridad. Ambos provocan en nosotros, los trabajadores humanitarios, la frustración ante las víctimas y no poder ayudar a la velocidad que nos gustaría

He de confesar que a mi llegada a Yemen pensé que la misión no parecía tener mayor complicación. Sin embargo, este contexto ha sido uno de los más complicados que he encontrado por la falta de acceso provocada por el conflicto. Tras una semana de trabajo en la coordinación con los compañeros de la OMS, allá por el mes de julio, se definió que la estrategia a seguir estaría basada en tres pilares fundamentales: apoyo logístico (medicinas y suministros esenciales para la respuesta médica), construcción de 32 centros de tratamiento de cólera, y comunicaciones (rehabilitando y conectando a Internet cada centro de respuesta a la emergencia para facilitar el flujo de datos que permitiera el seguimiento del brote epidémico).

Con estas líneas de trabajo, comenzamos una actividad frenética en coordinación con las autoridades locales de ambas partes del conflicto para ampliar el número de camas de hospital lo antes posible. Los objetivos eran que los pacientes tuvieran un lugar digno para su tratamiento, que los medicamentos llegaran a tiempo y que los datos necesarios para identificar los nuevos focos de cólera estuvieran disponibles para que los equipos de OMS y Unicef pudieran llevar a cabo las medidas de salud pública más adecuadas (tratamiento de agua, campañas de higiene y educación, detección de casos, hidratación de pacientes menos graves…).

La burocracia del conflicto

Trabajar en países en conflicto nunca es fácil por dos motivos fundamentales: las dificultades de coordinación y la inseguridad. Ambos provocan lo que en definitiva es falta de acceso y en nosotros, los trabajadores humanitarios, la frustración ante las víctimas y no poder ayudar a la velocidad que nos gustaría.

A veces cuesta creer lo burocrática que es la guerra. Cada movimiento que un actor humanitario hace dentro de un conflicto activo como el de Yemen supone una comunicación a las partes para que estas a su vez autoricen el movimiento correspondiente. De otro modo, se corre el riesgo de entrar en una zona en la que se están produciendo hostilidades en ese momento. O mucho peor, ser tomado como una de las partes del conflicto y ser atacado como un combatiente más, como tuvieron ocasión de comprobar Médicos sin Fronteras con el bombardeo de uno de sus centros de tratamiento de cólera al norte del país. Pese a toda esa burocracia, o coordinación, no existe el riesgo cero y a veces los actores humanitarios somos atacados o directamente o bien como daños colaterales.

El ser humano es capaz de acostumbrase a todo

Otras veces la burocracia se ve sesgada por intereses de los combatientes en un intento de ralentizar o dificultar la asistencia a determinadas poblaciones a favor de otras. O incluso de evitar la entrada de cualquier actor que pueda ser testigo incómodo durante las hostilidades. En definitiva, la burocracia, fría como un muro, actúa aislándonos del auténtico motivo de nuestro trabajo y vocación: la población más desfavorecida. Es difícil expresar, cuando eso ocurre, la frustración que produce. Es imposible transmitir la angustia que causa ese encierro.

Por otro lado, esa vocación y ese ansia legítima de asistir a las poblaciones no puede hacernos olvidar que trabajamos en un contexto inseguro. A menudo, cuando la burocracia cede o se encuentra una pequeña grieta para poder prestar la asistencia, fruto del ansia de ayudar, el humanitario se olvida de su propia seguridad. Olvida también que su seguridad va íntimamente unida a la seguridad de la población a la que se asiste. Un error en la evaluación de un riesgo puede acabar, por ejemplo, en el ataque de un reparto de alimentos. Un trabajador humanitario atacado deriva a menudo en el fin de todos los programas en una zona e incluso en un país.

El día a día

Esos dos extremos, la acción y la preparación, hacen que el tiempo pase de forma bastante monótona. En países de alta inseguridad como Yemen, una misión puede llevar una larga preparación, una larga espera sembrada por peticiones, papeleo… Se suceden los documentos (concepto de operaciones de la misión, aprobación interna, aprobación por los contendientes, negociaciones con actores armados en el terreno…) y las cancelaciones entre viajes de una residencia bunkerizada a una oficina blindada en coches blindados. Por fin, cuando los astros se alinean, llega el momento de la misión y la obligación de sacar el máximo provecho de ella para seguir los proyectos, ajustar las iniciativas, corregir errores… Mientras, solo la inestimable ayuda de nuestro personal local nos permite seguir prestando la ayuda. Ser nuestros ojos y nuestras manos, mientras no podemos asistir directamente. Ellos, aunque sometidos prácticamente a los mismos protocolos de seguridad, pueden moverse con menos dificultad dentro de su país al verse menos expuestos a determinados riesgos.

El descanso

La monotonía y frustración de las misiones se ve interrumpida por el ansiado periodo de descanso y recuperación (R&R en inglés), una pausa de una semana en el extranjero cada cuatro a ocho semanas en función de la peligrosidad del país y el estrés de la misión. Esta pausa es obligatoria y desde fuera a menudo se ve como un privilegio innecesario. Un descanso cada cuatro semanas, como es en el caso de Yemen, parece a cualquiera que no haya experimentado el trabajo en estas circunstancias un lujo prácticamente excesivo. Sin embargo, yo, que comencé en este trabajo en tiempos donde los protocolos no eran tan estrictos, creo conocer el motivo de la necesidad de un R&R. El ser humano es capaz de acostumbrase a todo.

Recuerdo en el año 2003, más o menos a partir de un mes de presencia en la guerra de Irak, todo pasaba a parecer normal. Observaba un tiroteo con la misma sensación del que ve una traca de petardos en una feria mientras un ataque de morteros tenía la misma reacción que cruzar una calle con el semáforo en rojo. Atención, pero un riesgo aceptado. El descanso no es solo necesario para dar salida a la frustración y el estrés de trabajar un mes sin descanso: es la forma en la que podemos mantenernos alerta y eficientes. Pese a todo, es imposible no pensar en la misión y en la población cuando uno se marcha. Para ellos, no hay descanso.

El impacto

A menudo, es difícil evaluar el impacto de tanto trabajo, tantos recursos y tanto esfuerzo invertido. La guerra tiene la mala costumbre de no solo dificultar el trabajo, sino de destruir de un día para otro lo que cuesta enormemente construir. Sin embargo, mientras escribo puedo decir que los retos siguen siendo eso: retos. Dificultando el avance, pero no haciéndolo imposible. Treinta centros de tratamiento de cólera están en marcha en mayor o menor medida en todo el país. Los medicamentos están llegando y aquella niña que recibió su diálisis a tiempo seguirá también adelante. Una de esas veces que pones cara a la gente a la que sirves. Los datos que llegan de los centros de emergencia a la Organización Mundial de la Salud son cada vez más esperanzadores, a pesar de asomarnos a un nuevo posible brote de difteria que puede hacer necesario que nuestro apoyo continúe. Aunque, como decía, la guerra es un monstruo caprichoso al que le gusta destruir, no es excusa para cruzarse de brazos.

Pablo Yuste es director del Depósito de Respuesta Humanitaria del Programa Mundial de Alimentos.

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