El secreto de la eterna juventud empresarial: así son las empresas españolas con más de 100 años

El primer botellín de Estrella Galicia se envasó en 1906, el año que una bomba envuelta en flores pudo borrar del mapa a Alfonso XIII el día de su boda, 25 años antes de huir tras la proclamación de la Segunda República. La primera vez que alguien se llevó a la boca una galleta Gullón, era su madre, María Cristina, la que regía el país. Cuando en un taller de Albacete se forjó la primera tijera Arcos, el trono estaba ocupado por Felipe V, familiar de Alfonso y primer rey Borbón. Las referencias más tempranas de las bodegas Codorníu datan del reinado de Carlos I de Austria, casi 60 años después del inicio de la colonización de América. Puede que las empresas centenarias en España no sean muchas, pero en conjunto han visto ascensos y caídas de dinastías y reyes, repúblicas, guerras, pandemias, dictaduras, democracia, burbujas hipotecarias y de ladrillo que salpicaron todo al explotar… Y quizá su longevidad, y la de otras como ellas, sea el pequeño milagro de un tiempo en el que las empresas viven rápido y mueren jóvenes —la supervivencia media apenas es de 8,43 años, según un estudio elaborado por Cepyme—sin dejar un cadáver bonito.

Los porqués de esta longevidad, sin embargo, se alejan de misterios de la fe o caminos inescrutables para acercarse a uno de los pilares de la supervivencia darwinista. “Después de 154 años, el resumen, aparte de ser fieles a la calidad, a tu idea y a lo que quieres ser, es la adaptación al cambio. Es ser capaces de adaptarnos a todos los cambios que ha tenido, ya no el sector, la sociedad, la vida en general”, cuenta por teléfono Charo Baqué, consejera delegada de Café Dromedario, que nació en Cantabria al calor del comercio ultramarino, sobre las claves de su perennidad. “Creo que el que sabe adaptarse es el que perdura”, coincide Roberto Arcos, codirector general de la cuchillería que lleva su apellido. Aunque expertos y empresas tienen sus propias recetas para la eterna juventud, esta flexibilidad es un ingrediente común.

Las compañías que ya han visto más de 100 primaveras dan una gran importancia a la identidad y tienen una cultura fuerte, sin olvidar que a veces sabe más el diablo por viejo que por diablo. “Lo que puede ser es que tengamos más lecciones aprendidas por más años de equivocarnos”, reflexiona Arcos al comentar que todas las empresas tienen problemas similares desde un punto de vista financiero independientemente de su edad. “Cuando te sientas a tomar decisiones, tienes 133 años a la espalda de decisiones que han tomado otros, [de] aprendizajes que se han tenido”, dice Paco Hevia, director corporativo de Gullón, al comparar la gestión con otras más jóvenes. Y pone un ejemplo: “Hubo un momento en el que la compañía estuvo a punto de desaparecer por temas de deuda y eso incorporó a la gestión un paradigma. Nosotros no tenemos deuda”.

Prudencia financiera

Teniendo en cuenta que el exceso de apalancamiento es una de las principales causas por las que las corporaciones pasan a mejor vida, la prudencia financiera tiene su propio capítulo en el manual de las centenarias. “Son empresas que suelen repartir poco dividendo, que se autofinancian mucho, que tienen poca deuda”, apunta Oriol Amat, catedrático de la UPF Barcelona School of Management. Sergio Fuster, al frente de Raventós Codorníu, coincide en el síntoma, pero no en la causa: “Creo que la cultura empresarial, puede ser que dictaminada por el accionariado, sí influya más que el hecho de que sean centenarias o no”. El desembarco del grupo de capital riesgo Carlyle como accionista mayoritario de las bodegas hace siete años, dice, aceleró la visión inversora, probablemente, respecto a la gestión familiar. “Pero creo que fue el cambio de accionariado y no el hecho de que la compañía tuviera 500 años o 40″.

Cuando se escudriñan las condiciones de una vida corporativa larga, el tipo de propiedad suele quedarse fuera, pero quizás en los negocios la sangre también sea más densa que el agua. “Las empresas más antiguas de España en buena medida lo siguen siendo porque son familiares. Por los valores. Porque la intención principal de los negocios familiares es la perdurabilidad”, señala Paloma Fernández, catedrática de Historia Económica de la Universidad de Barcelona. Cristina Cruz, directora del IE Center for Families in Business, concuerda: “Preservar el legado y transmitir la empresa a la siguiente generación es un objetivo en sí mismo. Eso les da una mirada mucho más a largo plazo”.

De las once empresas consultadas para este reportaje, nueve son familiares —también nueve de cada diez sociedades anónimas en España, según el Instituto de Empresa Familiar—, una lo fue y la restante comparte esta vocación. “No estamos aquí para ganar dinero y marchar”, asegura Baqué, consejera delegada y miembro del grupo formado por diferentes familias dueño de Café Dromedario. “Le debemos mucho al legado que nos han ido dejando y nuestra responsabilidad es dejar eso mismo, o incrementado, a las siguientes [generaciones]”, cuenta Francisco Torrent, consejero delegado de Aceitunas Torrent, firma fundada por su bisabuelo como empresa tonelera en 1898 y hoy productora y comercializadora de olivas de mesa.

“La empresa familiar tiene el legado muy mezclado con la empresa y la defiende mucho. Es muy conservadora en su estrategia financiera”, apunta Ignacio Rivera, presidente de la compañía madre de Estrella Galicia. “Financieramente somos conservadores”, afirma Ricardo Quiroga, al frente de La Mallorquina, una pastelería centenaria en la madrileña Puerta del Sol, con otras tres localizaciones y que busca crecer con músculo propio, evitando o minimizando el apalancamiento. “Es un crecimiento ordenado y muy, no sé si es la palabra, cerebral”.

Esta visión y cautela, una mayor tendencia, por lo general, a tomar decisiones rápidas y consensuadas y a ejercer el paternalismo laboral, entre otros factores, hacen que estas compañías soporten con más holgura las crisis. No tener mucho, pero tampoco deber nada —sin créditos y con un reparto de beneficios moderado— mulló el colchón de Cera Bellido, cuyas velas han alumbrado más de 130 semanas santas, cuando la covid-19 confinó las saetas. “Ha sido problemático por muchísimas cosas, pero en ningún momento la empresa ha estado en riesgo como otras de nuestro mismo sector que han tenido que cerrar”, asegura su gerente, Javier Bellido.

Que las empresas centenarias, familiares o no, sean más comedidas con sus finanzas o no bailen tanto al ritmo de los cuatrimestres no significa que sean menos ambiciosas o rentables. Su espíritu de preservación puede llevar a “decisiones estratégicas más meditadas, pero no menos audaces”, comenta Elena San Román, catedrática de Historia Contemporánea en la Universidad Complutense de Madrid. Para Fuster, la idea de tener que sacrificar el corto plazo para ser estratégico a largo es directamente un cliché: “Es muy fácil caer en esta paradoja, pero creo que el trabajo de los buenos gestores es que ambas sean posibles”.

Las compañías longevas, además, no enfrentan innovación y legado, defienden que ambos son parte de la misma moneda, acción y reacción, que su historia se construye mirando al futuro. “La relación de las empresas de largo recorrido con la innovación es crucial para su longevidad”, apunta San Román. En la tarraconense Metalúrgica Folch, que lleva fabricando alfileres desde hace más de un siglo, no dudan: “No estaríamos aquí si no estuviéramos innovando y creando cosas”, dice Josep María Folch, director general. Cuando hace más de 30 años conceptos como sostenibilidad o reciclaje de textiles aún no se escuchaban tan alto en el mundo corporativo, Vicente Aznar ya hablaba sobre ellos en las ferias en las que participaba Aznar Textil, fabricante de tejidos para decoración. “Muchos mercados nos decían ‘eso no lo valora el cliente final’. Y era un poco por convicción; avanzar e innovar”, recuerda Eduardo Aznar, hijo y actual director ejecutivo.

Caminos divergentes

En estas líneas caben empresas con facturaciones desde el millón de euros a más de 1.000, con la mayoría por debajo del escalón intermedio, y aunque comparten muchos de los huesos que sostienen sus largas trayectorias, entre compañías centenarias pequeñas y medianas y grandes puede haber ciertas discrepancias. Las de menor tamaño tienden a apostar por estrategias de nicho frente a la diversificación más acuciada de sus hermanas mayores. “Son muy buenas en algo muy particular”, dice Cruz sobre las pequeñas (y familiares). En la jienense Bellido, por ejemplo, hacen las velas igual que el día que abrieron las puertas. “Nuestra ventaja comparativa sostenida en el tiempo, lo que nos hace diferentes, es el blanqueo de la cera de abeja”, señala el gerente. “Al no hacerlo nadie, se convierte en un producto exclusivo”.

También difieren en su objetivo. Unas tienen hambre, mientras otras están cómodas generando la riqueza y valores suficientes para sustentar su proyecto vital. Apostar por quedarse pequeño, sin embargo, puede ser peligroso, por ejemplo, en un mercado que crezca o ante generaciones familiares más numerosas. Al volante de Alsa, José Cosmen, fallecido en 2013, decía que la empresa que no crecía empezaba a morir. “Desde la primera a la última persona que estamos en Alsa creemos que de alguna manera tenemos que ser capaces de hacer crecer la empresa, pero con sentido común”, dice Jorge Cosmen, hijo y actual presidente de la compañía fundada en Asturias en 1902.

Las empresas que llegan a soplar las 100 velas son una excepción en prácticamente todas las latitudes. Japón lidera la carrera de la longevidad con una ventaja más que holgada, con casi 45.300 corporaciones de al menos un siglo en 2024, de acuerdo con los datos de Teikoku Databank. El país asiático, además, acogía el 50% de todas las empresas del mundo de este tipo en 2022, según el análisis de una rama de consultoría del grupo de comunicación Nikkei. En España, el Registro Mercantil no incluye entre sus estadísticas estos datos y la única aproximación que ofrece el INE es que el 18% de los 3,2 millones de empresas —que incluyen diferentes condiciones jurídicas— tienen 20 años o más. No obstante, un estudio de Informa D&B de diciembre de 2023 señalaba que de los 1,22 millones de sociedades presentes en su base de datos solo 318 habían alcanzado la edad de tres dígitos.

Para explicar algunas de las razones detrás de estos números conviene echar mano de los libros de historia. Antes de la Guerra Civil, la economía española bebía principalmente de la agricultura. “Había muy poca industria y, por tanto, muy pocas empresas con potencial fuerte de crecer”, cuenta Josep Tàpies, catedrático emérito de la Universidad Pompeu Fabra. Hubo empresas que perecieron en las grietas que los golpistas abrieron en la economía y la sociedad, mientras otras florecieron tras la contienda, normalmente afines al régimen, sobrevivieron al distanciarse de sus sectores de interés y crecieron en democracia. Otras surgieron durante el desarrollismo y otras que nacieron antes de 1936 y que consiguieron esquivar las balas y la dictadura sucumbieron al cambio de ciclo tras la crisis energética de los setenta.

Si ha de quedarse con uno de los mandamientos de las empresas centenarias, Amat lo tiene claro: “El factor, para mí, más importante de todos es el liderazgo”, dice. Por una compañía que haya llegado a los 100 años, por pura biología, han tenido que pasar diferentes líderes, normalmente personas proactivas, innovadoras y pendientes del cliente. Su elección, fundamental para la longevidad corporativa, puede resultar algo más peliaguda cuando los lazos con el negocio no son solo económicos, sino también de sangre. Una de estas empresas que han pasado por diferentes liderazgos familiares es Mahou San Miguel: fundada en 1890 por Casimiro Mahou, ahora la séptima generación del clan está en los órganos de gobierno del grupo, que producto de su política de adquisiciones es dueña de Cervezas Alhambra, que este año también celebra su centenario.

Propiedad y gestión

Algunas empresas familiares han profesionalizado con éxito su gestión, dejándola en manos externas. “Yo creo que nosotros hemos tenido la suerte de tomar la decisión de que el consejero delegado no debería ser un miembro de la familia”, asegura Cosmen. “Por aquello de que el talento no se hereda, pero también, sobre todo, por un tema que creemos que es más importante en los tiempos que vivimos, que tiene que ver con la atracción del talento”, añade. “Los empresarios familiares, sobre todo cuando las compañías ya tienen cierto tamaño, tienden a pensar ‘oye, voy al mercado y ficho al mejor profesional posible para que ejecute lo que el gobierno de la compañía determina que debería ser la compañía a largo plazo”, dice el director corporativo de Gullón. Esta dinámica en la que unos ponen el barco, otros fijan el destino y otros mueven el timón puede marcar la diferencia. “Separar estos tres procesos [propiedad, gobierno y gestión] es crítico para la duración de la empresa”, asegura Tàpies.

También llegará el momento, si no se venden por el camino, en el que tendrán que hacer frente a la sucesión, de liderazgo o patrimonial, o ambas. “Una buena planificación intergeneracional y capacidad de transmisión de los valores familiares”, apunta Patricia García, directora del Máster en Dirección Financiera de ESIC, son claves para la continuidad. “Siempre es un trago en las compañías familiares”, dice Rivera sobre este proceso. “Es como una carrera de relevos, donde tú sabes que un día te entregan un testigo y tú sabes también que un día lo vas a entregar”, asegura. “Todo el tema sucesorio tiene que estar muy claro, lo primero. Y luego, no vale todo el mundo para suceder”, añade Quiroga. La parte más visible del trasvase generacional suele ser la designación del sucesor, pero eso es solo la punta de un iceberg capaz de resquebrajar el casco del Titanic. “En España tenemos una cantidad de juicios por estos temas brutal”, cuenta la catedrática Fernández. “Que no son estrictamente por el tema de sucesión, aunque también, pero que tienen que ver con cómo repartirse la marca, cómo repartirse el patrimonio, la empresa”.

La historia corporativa española ha tenido sus propios guiones al estilo de Succession, la serie que narra la lucha entre los Roy por el control del gigante familiar, y ha dejado escenas como la celebración de una junta de accionistas en un coche, padres que salen del retiro y acuden al rescate del hijo cuando la empresa se resiente o pugnas entre hermanos y primos que acaban con la compañía en manos de terceros. “La adopción de herramientas como consejos de familia, protocolos de sucesión y la incorporación de talento externo puede ayudar a minimizar los riesgos asociados”, asegura San Román sobre el proceso sucesorio.

Además de planificar el reparto de los derechos económicos, la salida del predecesor y el relevo directo, para Cruz, directora del IE Center for Families in Business, es necesario trabajar con todos los herederos. “Hay que centrarse, por supuesto, en preparar al líder de la compañía, pero también la transición en la propiedad”, apunta, no solo en referencia a las estructuras legales o fiscales, sino a que el accionariado entienda su responsabilidad. Porque también se puede aprender a ser dueño.

Los botellines que trajo un emigrante

Escribió Castelao en una de sus estampas que en Galicia no se pide nada, se emigra, y eso fue lo que hizo José María Rivera, nacido a mediados del XIX, en plena adolescencia después de que sus padres hipotecasen parte de sus propiedades para pagarle el pasaje al otro lado del Atlántico. Pasados los años regresó con dinero americano y unas cuantas ideas en el bolsillo, y en 1906 abrió La Estrella de Galicia, la cervecera en la que hoy ya camina la quinta generación. “Todavía no me eches, que todavía me queda un rato aquí”, dice con humor Ignacio Rivera, presidente ejecutivo y bisnieto del fundador, sobre el relevo generacional. Van a cumplir 120 años, pero se sienten modernos; dicen haberse marcado un propósito ambicioso, pero encararlo desde la humildad. 
Los botellines de Estrella Galicia —y los vinos, aguas, zumos y demás productos que completan su catálogo— se abren camino en España y el extranjero, manteniendo sus raíces en A Coruña, donde la compañía ha construido una segunda planta, con una primera fase de 400 millones de litros de capacidad productiva. “Y que todavía tenemos cancha para ampliar”, apunta el presidente. Los Rivera quieren que su cerveza sea la craft “más amada” con impacto positivo dentro y fuera del país y están en proceso de internacionalización. “Creo que es la cosa más difícil que hace una compañía”. Hasta el momento, la corporación, que acaricia los 1.000 millones de facturación, ha crecido de manera principalmente orgánica: “Y ahora quizás nos estamos planteando si podemos ir un poquito más rápido vía compra inorgánica. Y eso quizás sea una novedad en el plan”. 

Un olor a galleta que impregna todo un pueblo

A la localidad palentina de Aguilar de Campoo, a mitad de camino entre Santander, por donde entraba el azúcar, y los mares dorados de trigo que chocaban con el cielo en Tierra de Campos, se trasladó el confitero zamorano José Gullón a finales del siglo XIX. Allí, en 1892 fundó la fábrica de galletas que lleva su nombre y una de las que inundaron el pueblo con el olor de este dulce. Ni la guerra ni la escasez posterior pararon las máquinas de Gullón, que en los años cincuenta comenzaron a producir galletas maría, tostadas, barquillos, etcétera. En los ochenta, las integrales inauguraron una de sus líneas estandartes que hoy incluye, entre otras, galletas sin azúcar, sin sal o sin grasas saturadas, y que está impulsando su crecimiento en el extranjero. 
“Seguimos en la categoría de galletas, pero ni qué producto hago ni cómo lo hago tiene nada que ver”, dice sobre la evolución Paco Hevia, director corporativo, que resalta también la importancia de la innovación. “Invertimos el 2% del beneficio siempre en I+D”, asegura. En Gullón, que cerró 2024 con una facturación de 690 millones y 2.100 empleados, tienen claro que las empresas que se centran en las personas tienen mayores probabilidades de vivir más. “Lo que te hace durar ciento y pico años es, oye, no solo gano dinero, sino que genero empleo local, cuido bien al proveedor, no contamino el pueblo… Eso es lo que hace que la sociedad vea que eres una compañía responsable y que merece la pena que continúes con tu actividad”. 

Telas resistentes a base de crisis

Casi 68 metros de piqué de pelo superior por 142,40 pesetas. Con esta primera venta, Aznar Textil echó a andar como almacén de telas en 1881; hoy es un fabricante de tejidos de decoración que factura unos 13 millones de euros. Entremedias, la vida misma: en 1934 entró en suspensión de pagos, dos años después fue nacionalizada y en 1957 la riada del Turia en Valencia la cubrió de agua. “Y ahí la empresa también continuó con la ayuda de trabajadores, proveedores y de todo el mundo”, cuenta su director ejecutivo, Eduardo Aznar.
A finales de los setenta se centraron en el textil de hogar y dieron el salto al diseño y fabricación de ropa de cama, una línea que más tarde abandonaron para enfocarse en su producción actual. “En el año 1979-1980, vendiendo mucho aquí en España y en regiones, empezamos a exportar, cuando no era necesario”, cuenta Aznar sobre otro de los momentos que marcaron el camino de la compañía, cuyo negocio exterior supone el 65% del total. La empresa sigue siendo familiar, una naturaleza que el directivo relaciona con un capital paciente y arraigo local, y a base de superar crisis ha hecho de la resiliencia y persistencia parte de su ADN. “Creo que eso es lo que nos diferencia de otros, pero luego el mercado te pone al día, se olvida si la empresa tiene 100 años o no”, apunta Aznar. “Lo que quiere es tener un proveedor fiable, que innove, que sirva, que esté ahí. Y al final es mezclar lo bueno de la longevidad con la innovación”. 

Templo de peregrinación para los golosos

En la desembocadura de la calle Mayor en la Puerta del Sol, La Mallorquina lleva 130 años viendo cómo Madrid cambia a su alrededor. Los tres fundadores, oriundos de la isla balear, abrieron las puertas de la pastelería en 1894 en otra localización cercana, pero no tardaron en mudarse. “Después, en el año 1939-1940, por ahí, la cogió mi abuelo con su íntimo amigo Honorio Gallo”, recuerda Ricardo Quiroga, en una pequeña sala donde se oyen las charlas y el sonido de los cubiertos de dentro y se ve la vida precipitarse fuera.
Los camareros ya no llevan frac ni venden fiambre, pero en el obrador y en los mostradores frente a los que se arremolinan numerosos clientes aún hay espacio para merlitones y bartolillos, clásicos que coexisten con nuevas propuestas. En esta convivencia reside la fórmula para cumplir otros 100 años: “Irnos adaptando a los cambios sociales que puedan venir sin perder la esencia del negocio”, dice Quiroga, que antes de tomar los mandos hace una década se curtió en el mundo de las multinacionales. Con una visión de negocio más amplia y una forma de gestión diferente, la compañía —con 150 empleados— ha dado un paso más. “Estamos dando una vuelta totalmente; pasando de lo que era una pastelería a ser una empresa”, asegura. “Antes era impensable abrir una sucursal en otro sitio que no fuera la Puerta del Sol, y hemos abierto tres”. 

Cuchillos albaceteños y unos guantes de boxeo

Llegado el momento y echando mano de una afición juvenil, Gregorio Arcos puso sobre la mesa del consejo de administración unos guantes de boxeo. “Si os peleáis, peleáis dentro, pero en cuanto salgáis por la puerta tiene que estar todo claro”, dice Roberto Arcos, su nieto y codirector ejecutivo de la compañía de cuchillos nacida en 1734, sobre el significado de aquel gesto. La lección de su abuelo venía de atrás, de cuando a principios del siglo XX disputas internas desangraron el catálogo empresarial de la familia. Con esta lección aprendida, Arcos afronta el presente y futuro apoyándose, entre otros aspectos, en un sistema fuerte de valores: “Sobre todo hay uno que muchas veces lo definimos con muchas palabras, pero que es más sencillo de lo que parece: el sentido común”. 
La generación actual trabaja sobre seis pilares, entre los que están la sostenibilidad, la digitalización y la mejora continua. De la mano de la de sus padres y tíos llegó la tecnificación, y de la de su abuelo, la internacionalización, dos momentos clave en el devenir de la empresa. Y aunque sus productos estrella viajan a diferentes destinos, su origen no es negociable: “El 100% de los cuchillos los hacemos en Albacete”, apunta. “Partiendo de ese principio fundamental es como escalamos todo lo demás”. La compañía, que cuenta con otras dos áreas de producto, dedicadas a la cocina y la mesa, facturó 38,6 millones en 2024.

Una vida entre alfileres

La pasión se cuela en cada palabra que Josep Maria Folch dedica a los alfileres, un mundo al que su tío abuelo abrió la puerta en 1924 con Metalúrgica Folch, que sigue dedicándose a su fabricación. “Somos únicos en España”, asegura. Durante años, la compañía, que llegó a dar trabajo a más de 120 personas a mediados del siglo pasado y hoy factura alrededor de un millón de euros, fabricó diversas referencias, pero en los ochenta apostaron por especializarse. “Nos ha venido muy bien dedicarnos solo a un producto, porque realmente cuando te dispersas no mejoras”, dice Folch. Este año comenzarán también a producir cintas métricas y dedales. 
La compañía, proveedora de Inditex y Mango y en la que trabajan unas 15 personas, fabrica alrededor de 25 toneladas de alfileres en su sede de Montbrió del Camp, Tarragona, donde convive maquinaria comprada con propia. “Las máquinas de hacer alfileres, una cosa que hoy en día casi es inaudito, las hemos construido nosotros”, apunta el gerente. “Eso nos ha permitido durante mucho tiempo desarrollar un know-how particular”. Tener 100 años es una suerte de demostración de que la empresa sabe hacer las cosas bien, aunque siempre hay hueco para seguir avanzando. También de la mano de las nuevas generaciones. “Es ingeniero también y aportará toda la parte electrónica e informática, que es el siguiente cambio o revolución que tenemos que hacer”, dice sobre su sobrino, ya en las filas de Folch.