Steve Cadigan (consultor en Silicon Valley): “Los trabajadores son leales al aprendizaje, no a la empresa”

Steve Cadigan (San Luis, EE UU, 1963) ha trabajado como responsable de recursos humanos en sectores tan diversos como la moda, los seguros y la tecnología. Fue el primer jefe de personal de LinkedIn, donde pilotó el crecimiento de la plantilla de 400 a 4.000 empleados en apenas tres años, y posteriormente creó su propia empresa en Silicon Valley para asesorar a directivos y grandes empresas en materia de gestión del talento. En su lista de clientes figuran Google, Twitter, BBC y Manchester United. Recientemente estuvo en Madrid impartiendo un taller de liderazgo a la cúpula de la eléctrica EdP.

Pregunta. ¿Qué es lo que más preocupa a los directivos con los que habla sobre el futuro del trabajo?

Respuesta. Todos tienen las mismas preocupaciones. Vivimos en una era de incertidumbre en la que es muy difícil pronosticar qué capacidades vamos a necesitar. Las actuales tecnologías están obligando a desarrollar nuevas habilidades, pero lo importante no es averiguar cuáles son esas habilidades, sino crear una cultura que facilite desarrollarlas. Esto define el momento de transición en que estamos.

P. Ha escrito un libro titulado Workquake (juego de palabras entre “trabajo” y “terremoto”). ¿De qué cambios tectónicos habla?

R. Durante la pandemia se aceleraron cambios iniciados unos años antes. Uno de ellos es que la gente permanece menos tiempo que nunca en una empresa. Pasa en todos los sectores y en todo el mundo. El cambio es especialmente drástico en EE UU, donde las compañías pueden despedir con menos costes que en Europa. La gente no sólo está dejando su trabajo, sino cambiando de sector; esto es algo nuevo.

P. ¿A qué se debe?

R. Hoy tenemos más posibilidades de abrir nuevas vías profesionales gracias a LindkedIn Glassdoor, Indeed y otras redes… Otro de los detonantes es que la gente se ha dado cuenta de que para tener una buena carrera hay que ser más flexible, más ágil y aprender nuevas capacidades, y que estar mucho tiempo en la misma empresa haciendo lo mismo quizás no sea la mejor estrategia.

P. ¿Qué nuevas habilidades van a demandar las empresas?

R. Empleadores y empleados tenemos el mismo problema: no lo sabemos. Quizás la habilidad más importante es la capacidad de aprender nuevas habilidades rápidamente. Las más importantes serán las soft skills: creatividad, empatía, liderazgo, comunicación…, capacidades que la tecnología y la inteligencia artificial (IA) no pueden reemplazar y que son difíciles de desarrollar. Quienes sean curiosos y tengan facilidad para aprender rápido, jugarán con ventaja. Y, por supuesto, es muy importante el dominio de lo digital. No hace falta ser un experto, pero hay que conocer el nuevo lenguaje de ChatGPT y la IA, ver cómo puedes integrarlo en tu actividad.

P. ¿Qué cambios trae la IA al mundo del trabajo?

R. Creo que estamos ante una gran oportunidad, pero le diré una cosa: el futuro del trabajo es la peor campaña de marketing de la historia. Estamos asustando a los trabajadores, diciéndoles que los robots y la IA los van a reemplazar. No les decimos que la IA puede hacer que sus labores sean más interesantes, que les puede ayudar a tomar mejores decisiones, que van a terminar antes de trabajar, irse a casa y tener una vida mejor. Estamos teniendo la conversación equivocada.

P. Muchas empresas están obligando a sus plantillas a volver a la oficina tras muchos meses de teletrabajo. ¿Es una buena decisión?

R. Es muy difícil saberlo porque no hay precedentes. Estamos en territorio desconocido: nunca tanta gente ha trabajado desde casa durante dos años seguidos. En este tiempo la gente ha aprendido cosas: puedo ser más productivo en casa, puedo ser mejor padre si paso más tiempo con mis hijos… Muchos trabajadores quieren más libertad y se quejan de que las empresas no los comprenden. Yo les explico que los directivos cobran por tener éxito en la gestión y que saben hacerlo con los empleados en la oficina, pero no saben si va a ser igual con la gente trabajando remotamente.

P. ¿Qué está aconsejando a los directivos que hagan?

R. Mi consejo es: experimenta. Antes de la pandemia la mayoría de las empresas tenían la misma estrategia de recursos humanos para todo el personal. Eso ya no es posible, porque el gran talento pide más libertad y autonomía. La psicología de los trabajadores ha cambiado. Hoy en día la mayoría de los trabajadores del conocimiento son leales al aprendizaje, no a la empresa. Crear una cultura que demuestre a los trabajadores que pueden mejorar dentro de la empresa, que van a aprender cosas nuevas, es una manera de atraer al talento.

P. ¿Por qué le está costando a algunas empresas conservar el talento?

R. ¿Es realmente necesario conservar el talento?, me pregunto yo. Veamos el caso de Tesla, una empresa con menos de 25 años de antigüedad que vale 600.000 millones de dólares en Bolsa, más que General Motors, Ford, Honda y Toyota juntas. La permanencia media del personal de Tesla es de dos años y medio y en las demás empresas del sector oscila entre cinco y nueve. Los inversores apuestan por gente con ideas nuevas que pueda innovar más rápido. Creen que los trabajadores que llevan 40 años haciendo lo mismo en la misma empresa son incapaces de pensar de manera diferente. Es difícil aceptarlo, pero es así.

P. Pero hay empresas que no pueden funcionar sin trabajadores con experiencia…

R. Por supuesto. En un hospital no quiero que el equipo de cirujanos vaya y venga; hay vidas en juego. Pero en el mundo de la tecnología, cambiar constantemente de empleados puede reforzar tu posición. Las ideas nuevas, las nuevas formas de resolver problemas y las nuevas perspectivas son un activo en un mundo en cambio permanente. Tener a la gente en la empresa durante mucho tiempo puede ser un lastre. En Twitter, que ha despedido al 80% o al 90% de su plantilla, la experiencia del usuario apenas ha cambiado y la empresa no ha quebrado, como pronosticaban algunos. Y yo me pregunto: ¿era necesario todo ese personal? No estoy diciendo que haya que empezar a despedir masivamente, sino que las empresas no deben tener miedo a que sus empleados se vayan.

P. Si la rotación es tan alta, ¿merece la pena que las empresas inviertan en formación?

R. En 2019, Spotify empezó a perder trabajadores y decidió cambiar de puesto a la gente cada dos años, obligatoriamente. Si tanta gente se marcha diciendo que quiere aprender algo nuevo, démosle la oportunidad de hacerlo dentro de la compañía. Es conveniente reducir el tiempo de aterrizaje de los trabajadores en la empresa. A las cuatro semanas tienen que estar rindiendo, porque la realidad es que se van a quedar poco tiempo. Y hay que compartir el conocimiento, que la gente aprenda rápido y pueda transmitir esos conocimientos rápidamente.

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