‘Succession’: ¿cuál de los hijos de Logan Roy debería llevar la empresa? Opinan los expertos en liderazgo

Falta solo un capítulo de la premiada serie Succession, emitida por HBO Max, para descubrir quién será el elegido para tomar el testigo del patriarca, Logan Roy, al frente del emporio de medios de comunicación y entretenimiento Waystar Royco. En Negocios hemos pedido a cuatro expertos en gestión y liderazgo que apuesten, justo antes de que se proyecte ese último episodio, cuál de los cuatro hijos de Roy —Connor, Kendall, Siobhan y Roman—, sería el más apropiado para sustituirle siguiendo los cánones del management.

Porque esta historia de 39 capítulos, repartidos a lo largo de cuatro temporadas, arroja múltiples enseñanzas de gestión en la empresa familiar. Y casi tantas puñaladas como en su día hicieron famosos a los protagonistas de la serie Falcon Crest. De hecho, los profesores consultados utilizan Succession, basada según muchos expertos en los avatares del imperio mediático del magnate Rupert Murdoch, en sus clases. Para empezar, una de las lecciones que deja esta serie televisiva es que el liderazgo tóxico del padre, cuyo estilo es narcisista —se basa en el miedo y la avaricia y no ha sido capaz de separar la figura del propietario y la del primer ejecutivo—, va a derivar en un liderazgo tóxico de los hijos, que tratan de emularlo a toda costa, explica Gerard Costa, profesor de Esade.

Este docente apuesta por Kendall como futuro consejero delegado de Waystar Royco. El segundo descendiente de Roy es el candidato a hacerse con el poder para tres de los expertos consultados. Solo Guido Stein, profesor de ­IESE, se decanta por la única hija del magnate, Shiv.

“Kendall es el mejor gestor. Es el único que busca la colaboración y que intenta llegar a acuerdos, con sus propios hermanos, con los directivos y con los accionistas de la compañía”, sostiene Costa. A su juicio, las quinielas sucesorias se limitan al propio Kendall, Shiv y Roman, ya que Connor (el hijo mayor) no está en la competición por el poder al quedarse al margen de los órganos de decisión de la empresa para centrarse en su carrera política. Los tres aspirantes se caracterizan por ejercer un liderazgo poco ejemplarizante de componente narcisista como su progenitor. Todos son inseguros y, en el caso de Kendall, que es un gran estratega, esta inseguridad hace que le cueste pasar de la teoría a la acción. No tiene el carisma de su padre, pero en el último capítulo proyectado de la serie, continúa Costa, ha reafirmado su liderazgo cuando sustituyó a su hermano Roman en el discurso durante el funeral del progenitor.

Estereotipos

Shiv es, para Guido Stein, la favorita al frente del grupo Waystar Roy­co porque resulta la más inteligente de los cuatro. Tiene carácter, no está dominada por el padre y ha trabajado previamente en política. Sin embargo, los guionistas nunca la han considerado sucesora —aunque su padre le mintiese al designarla en un momento de la serie— porque Roy es un líder machista y ha impregnado esa visión a toda la compañía. Para luchar contra ese aislamiento, ella se ha vuelto astuta y manipuladora, pero carece de los apoyos de los miembros del consejo de administración y de sus propios hermanos, apunta Cristina Cruz, directora de Familias Empresarias de IE University. Por si fueran pocos argumentos en esta visión patriarcal de la compañía, Shiv, además, llega embarazada al momento cumbre de la elección del sucesor.

Por último, Roman es el más inseguro de todos ellos. Su carácter lo hace explotar a la mínima. También es el que piensa de una forma más heterodoxa y busca ideas nuevas. Tiene ambición y orgullo, pero sus defectos desdibujan sus virtudes. Su falta de control emocional, su vulnerabilidad y su forma de despedir a los empleados arbitrariamente le restan credibilidad en la empresa, aunque llegue al último episodio con el cargo de consejero delegado, puesto que comparte con su hermano Kendall.

“El sucesor va a ser Ken­dall, que cada vez se parece más al padre. Y es triste porque debería buscar un estilo de liderazgo propio en lugar del despótico de su progenitor”, expresa Cruz. Para la profesora de IE University, el verdadero problema que muestra la serie es plantear una carrera por la sucesión, con la que solo se puede desatar una guerra entre los hermanos, algo que se repite en multitud de empresas familiares, que son más del 80% de las sociedades que existen en España. “Lo que hay que hacer es crear el siguiente equipo de dueños y aprender a compartir ese rol. Yo hablo de transición empresarial, no de sucesión, que aboca a la guerra”, agrega. Cruz pone el énfasis en que una estrategia basada en repartir las acciones a partes iguales y elegir a un solo líder está condenada al fracaso porque los hermanos van a tener que tomar decisiones juntos y no serán capaces de ponerse de acuerdo si tres pierden y solo uno gana.

Miguel Pardo, presidente de Vistage Portugal, añade que la clave para el buen funcionamiento de las empresas familiares es tener la estructura de poder dividida, que quede claro dónde está la propiedad, los inversores, el consejo de administración y el comité de dirección. “Para que la empresa familiar sobreviva es fundamental que el fundador se coloque al frente del consejo de administración y lejos de la dirección”, afirma. Algo que, según los datos que maneja Cristina Cruz, en España hacen al menos la mitad de las grandes empresas familiares, pero de lo que las pequeñas todavía están muy lejos.

Esta experta cree que el proceso de transición empresarial en las sagas —que, según Guido Stein, tras la consecución de beneficios es lo segundo más importante en una compañía de este tipo, aunque rara vez se hace bien porque los padres se empeñan en que sus sucesores sigan al frente de la sociedad— debe completarse en cuatro fases que pueden durar entre cinco y 10 años. Y han de estar aquilatadas para evitar problemas, como ocurrió en el proceso de sucesión de El Corte Inglés, por el que se designó a Dimas Gimeno presidente sin que el capital lo apoyase. Los accionistas finalmente auparon a su prima Marta Álvarez. La primera fase es pasar del sueño individual de cada miembro de la familia a una visión compartida; la segunda supone definir los roles, derechos y responsabilidades de cada uno para posteriormente pasar a planificar el traspaso del liderazgo y, por último, el traspaso de la propiedad.

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