Belén Garijo (Merck): “El poder no me interesa. Mi objetivo es tener impacto”

Belén Garijo (Almansa, 1960) es la española con más responsabilidad en una empresa extranjera. Desde mayo del año pasado es consejera delegada de Merck, la farmacéutica alemana que se define como la más antigua del mundo. Creada en 1668, su mayor accionista sigue siendo la familia Merck.

Pregunta. Dicen en Alemania que es una de las mujeres más poderosas del país, la única que dirige una compañía cotizada del Dax, ¿qué opina?

Respuesta. Mi objetivo no es tener poder, es tener impacto. El poder como tal no me interesa, me interesa el impacto que puedo dejar tanto en mi organización como en el entorno donde puedo tener cierta influencia.

P. ¿Y cómo se nota ese impacto tras su primer año al frente de Merck?

R. Una de las prioridades estratégicas de mi primer año de mandato es la transformación de la cultura de nuestra empresa. La cultura es más importante que nunca en la etapa que vivimos, en un entorno macroeconómico extremadamente volátil, una fatiga tremenda de la organización tras la pandemia, la terrible guerra de Ucrania… Es particularmente importante en lo que yo llamo los consejeros delegados covid, y yo soy la primera promoción. Estoy obsesionada por establecer un entorno ágil, colaborativo y diverso que fomente la innovación.

P. Los resultados financieros le han acompañado, con una facturación de 19.700 millones de euros y un beneficio superior a 3.000 millones.

R. Los resultados de 2021 han sido absolutamente espectaculares. Hemos crecido un 14%, que es el doble de lo que lo hacíamos en los últimos 5 años. Claramente hay un aspecto asociado a nuestra contribución a la fabricación de vacunas, el negocio de ciencias de la vida ha sido el principal motor. Nuestro margen también ha crecido un 17% y lo ha hecho en un entorno muy hostil.

P. Han estado muy activos en compras de empresas.

R. También ha sido un año de progresos en las prioridades estratégicas: la cultura, el rediseño del modelo de innovación y de progreso en sostenibilidad. Hemos continuado con esta orientación al largo plazo en una estrategia de adquisiciones para reforzar nuestro crecimiento prácticamente en todos los sectores, pero con prioridad en el negocio de ciencias de la vida para posicionarnos en la oferta ARNm [molécula de laboratorio para enseñar a las células a producir proteínas frente a amenazas como la covid]. Pensamos que va a seguir progresando no solo alrededor de las enfermedades infecciosas, también en otras áreas como las enfermedades crónicas, sobre todo el cáncer. Adquirimos Exelead en EE UU que nos da acceso a una oferta más completa en el entorno de la cobertura del ARNm para fabricar la vacuna. Compramos también AmpTec para materias primas del ARNm y Chord, que nos da acceso a una molécula que se va a desarrollar en determinadas enfermedades del sistema nervioso central.

P. ¿Piensan en nuevas adquisiciones?

R. El crecimiento del que he hablado, que ha supuesto el lanzamiento de 7.000 productos en este último año, viene de tres pilares: la división de life science process solutions, healthcare, y semiconductors. De estos pilares llega el 90% del crecimiento en el primer trimestre de este año. Estamos bien posicionados para competir y seguir generando crecimiento rentable orgánicamente. Sin embargo, podemos acelerar este crecimiento. Por ejemplo, en ciencias de la vida, donde tenemos gran presencia en biorreactores de doble uso, membranas y mecanismos de filtración que se utilizan para la fabricación de biológicos. Exelead, Chord y AmpTec son adquisiciones pequeñas, de capacidades. Acelerar el crecimiento pasa por opciones más transformadoras. Dependen de las oportunidades porque los mercados están muy volátiles, la capitalización de las compañías de ciencias de la vida se ha incrementado mucho en los últimos meses por la covid, pero también nuestra deuda se ha reducido y tenemos disponibilidad de cash.

P. ¿Solo en el área de ciencias de la vida o en otras?

R. Depende de las oportunidades. Vamos a seguir en esta dinámica de invertir en moléculas que complementen nuestro porfolio como hicimos recientemente con Xevinapant, que estamos desarrollando para tumores de cabeza y cuello. Y el mercado de semiconductores y el progreso de la digitalización nos están llevando a replantearnos cuestiones estratégicas, negocios complementarios, no solamente de materiales, sino también de servicios que podamos ofrecer a nuestros clientes para contribuir o bien a su estrategia de sostenibilidad o bien a su propia eficiencia en el proceso de fabricación de chips.

P. Han desplegado un plan estratégico a 2025 para llegar a facturar 25.000 millones en esa fecha, ¿cómo lo harán y con cuánta inversión?

R. Esos 25.000 millones se derivan de nuestro crecimiento orgánico y va a estar dirigido en el 80% por los tres pilares que reciben el 70% de la inversión. Cualquier transacción inorgánica vendría a acelerar este crecimiento. Nuestra inversión en los próximos cinco años se va a duplicar respecto a los cinco anteriores. Vamos a invertir 3.000 millones de euros en semiconductores hasta 2025 y acabamos de anunciar una inversión muy importante en Irlanda. Hemos dicho que vamos a generar 1.000 millones por año desde los 19.700 millones de 2021 y en el primer trimestre estamos por encima de las previsiones.

P. El área de desarrollo de componentes para las vacunas ha sido una de las que mayor crecimiento ha aportado, ¿habría sido posible crecer sin la covid?

R. Ha sido posible. En el primer trimestre de 2022 ciencias de la vida ha crecido el 10% sin que haya habido ninguna contribución de la covid. Esto es una clarísima ilustración de la fortaleza de nuestro core business. Durante la pandemia, la covid ha traído el 50% del crecimiento y nuestro core business la otra mitad. Nunca hemos dependido exclusivamente de la covid.

P. La covid no ha acabado y usted ha dicho que en cualquier momento podemos tener otra pandemia…

R. En cualquier momento podemos tener nuevas cepas que sean resistentes a los tratamientos existentes. Los fabricantes de vacunas investigan sobre las posibles variantes, ya han anunciado que para finales de este año va a haber vacunas que puedan contemplar o bien multivariantes o bien nuevas variantes que ya se han identificado. No hay que bajar la guardia, esto es lo más importante. Seguir protegiéndose y monitorizando la evolución en los diferentes países y, a la vez, tenemos que seguir moviéndonos y recuperando un cierto dinamismo que fomente la economía porque estamos en un momento en el que los datos macroeconómicos son escalofriantes, y también lidiando con un incremento de los costes de los materiales y de distribución.

P. ¿Cuánto se han incrementado sus costes? ¿Los están o van a repercutir en los precios?

R. El incremento es significativo, de doble dígito, y afecta mucho a los márgenes. En healthcare no vamos a repercutir la subida. En ciencias de la vida, tenemos una oferta muy innovadora y no lo hemos compensado completamente con nuestra política de precios, pero sí hemos mitigado el impacto y en electronics es más complicado para nosotros, estamos apretándonos el cinturón.

P. Las farmacéuticas han sido las empresas más queridas durante la covid por las vacunas y también las más odiadas por el reparto desigual de estas y por sus grandes beneficios. ¿Qué piensa de esta doble lectura?

R. El sector farmacéutico tradicionalmente ha asumido que el valor que aportaba a la sociedad se iba a reconocer y lógicamente no es cierto. Para mí no ha habido un momento más ilustrativo del valor de este sector científico y tecnológico. Me parece tremendamente injusta esa visión negativa porque realmente las compañías inicialmente hemos escalado nuestra capacidad de producir materiales críticos para fabricar productos biológicos y vacunas a la vez. Una vez soslayada esa primera etapa, hemos incrementado nuestra capacidad de fabricar lípidos para las vacunas ARNm de una manera espectacularmente rápida. Hemos programado todas nuestras inversiones para ganar meses y poder suministrar. No ha habido un problema de demanda con las vacunas. De hecho, la oferta era mayor que la demanda y se lanzó una alerta para que no se enviaran más vacunas porque ya no se podían gestionar. Hay que tener una visión factual de las realidades. Estoy dispuesta a escuchar las voces críticas, que nos recuerdan que tenemos que elevar el listón, y poner en valor nuestros objetivos financieros, que son muy legítimos. Hay que seguir mejorando la reputación de las industrias en general.

P. ¿De la covid sale una sanidad fortalecida o, como en España, los gobiernos no han aprovechado para reforzar la sanidad pública?

R. Hay una concienciación muchísimo más alta respecto a las enfermedades infecciosas que va a prevalecer. El entorno político también está siendo parte de ese cambio tan dinámico. De hablar de inversiones en salud hemos pasado a hablar a inversiones en defensa muy rápidamente. Confío en que no se nos olvide que las infraestructuras de salud deben ser reforzadas para evitar las consecuencias de posibles crisis sanitarias globales como la pandemia. La sensibilidad está. La financiación tiene que venir acompañando la sensibilidad.

P. ¿Cómo les está afectando la guerra de Ucrania?

R. Yo me consideraba un consejero delegado covid, pero nunca pensé que fuera a ser también un consejero delegado guerra. Esto ha marcado un punto de inflexión tremendo en algo que hemos asumido que no podía pasar. Nuestra exposición del negocio en Ucrania y Rusia es muy pequeña, pero hemos estado muy activos en la ayuda humanitaria a Ucrania y a nuestros empleados en Rusia (en Ucrania no tenemos). Hemos donado 4 millones de euros. Hemos reorientado nuestra actividad en Rusia para asegurar el cumplimiento de las sanciones. Al principio, contemplamos la posibilidad de salir, pero hemos decidido que una compañía responsable como la nuestra tiene que seguir suministrando medicamentos críticos porque los pacientes continúan necesitándonos.

P. Recientemente ha estado en el Foro de Davos. ¿Qué opina de la polarización política que vivimos?

R. Es el gran debate. La geopolítica está tomando una dimensión brutal en nuestra gestión. Es el momento de unificar criterios. La guerra ha conseguido algo que no se veía hace años: aunar posturas en Europa, que es un paso adelante; fomentar la colaboración de Europa y EE UU, pero la polarización de China y EE UU está por resolver. Otra cosa es lo que está pasando con las cadenas de suministro. Durante la pandemia hemos visto limitaciones, fundamentalmente en EE UU, que son muy alarmantes y que van a dirigir nuestra reflexión futura respecto a seguir expandiendo nuestra presencia regional. Es imprescindible mitigar un posible riesgo futuro.