Las empresas ponen a dieta a sus ‘peces gordos’

En la cúspide del ecosistema laboral reina un bestiario particular. Unicornios, tiburones, peces gordos... Toda clase de fieras directivas conviviendo en medio de una vorágine depredadora. Una ristra de animales empresariales sometidos a vientos de cambio que amenazan con llevarse por delante a algunos de estos seres mitológicos. En Estados Unidos, meca de la dirección de recursos humanos, los perfiles de cintura más ancha —directivos de gran experiencia y altos salarios— están empezando a ser orillados, en favor de figuras con menor cuajo presente, pero mucha mayor proyección. Y cuya formación supone, además, una inversión mucho menor que la carga salarial de sus superiores. Aunque se trata de una tendencia que todavía no ha arraigado en las empresas españolas, muchas son ya conscientes de las ventajas que ofrece este nuevo orden natural y empiezan a valorarlo como una posibilidad en el corto plazo.

“No es que aquí se esté dejando de apostar por los peces gordos —el término equivalente que contempla la jerga española a los unicornios norteamericanos—, es que está habiendo un mayor movimiento de sillas que antes. Ahora cada tres o cuatro años estas figuras de un perfil tan marcado saltan de una empresa a otra”, explica Vicente Sanz, headhunter (cazatalentos, en inglés), asesor y executive coach de desarrollo profesional. Distintos artículos en la prensa financiera norteamericana recogen testimonios de reclutadores que han dejado de recibir peticiones de búsqueda de perfiles de alto standing, puesto que las compañías se cuestionan ya si el retorno que estos directivos les pueden ofrecer compensa sus grandes honorarios.

En su experiencia profesional como headhunter, Sanz reconoce un factor determinante en el caso español que se esconde detrás de aquellas empresas que sí han decidido sintonizar ya con las dinámicas de las firmas al otro lado del charco. “Cuando hay un fondo de inversión privado detrás de una empresa, entonces sí se deciden a dar el paso de apostar por alguien de dentro, y no por un superdirectivo. De lo contrario, no lo hacen”, incide Sanz. Sin embargo, el éxito de esta fórmula se encuentra en perfecta sintonía con el fracaso. “Solo en el 50% de las ocasiones funciona”, detalla Sanz. El colchón financiero que ofrece tener detrás a un gran fondo justifica el alto riesgo de la maniobra y suaviza el golpe cuando la apuesta no sale bien.

“La búsqueda de la eficiencia a través de reestructuraciones ha provocado una juniorización de muchas posiciones, haciendo que los ejecutivos senior con suculentos paquetes retributivos y planes de incentivos den paso a perfiles con menos trayectoria y experiencia profesional, y, por lo tanto, con un coste de contratación y retención significativamente inferior”, se suma Jordi Berenguer, General Manager de AdQualis Executive Search Barcelona. “Muchas empresas están apostando por talento más joven, profesionales con altas capacidades y un potencial para liderar y tomar decisiones en posiciones de management [gestión] que quizás por edad y experiencia no siempre les corresponderían. Esto ha resultado en un ahorro significativo en overheads (masa salarial, con un impacto directo en resultado de explotación), que en parte se ha tenido que compensar con políticas más sólidas de formación y desarrollo”, añade.

Bajo su perspectiva, estas decisiones estratégicas han derivado en que las empresas hayan apostado por fenómenos como el upskilling y reskilling —políticas formativas centradas en la mejora de competencias profesionales de sus empleados—, que se han convertido “en grandes protagonistas de la gestión de talento y carreras por parte de los profesionales de recursos humanos”, remacha Berenguer.

Independientemente de que en la composición del tejido industrial español predominen las compañías de menor tamaño, todas las que presentan un volumen considerable deben contemplar la elaboración de un plan de sucesiones para sus figuras más relevantes, singularmente para aquellas que se encuentran en la primera fila (consejero delegado, comité de dirección..). “Es la forma de acreditar la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo”, señala Jorge Calviño, vicepresidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) y director de recursos humanos de AllFunds Bank.

En su opinión, hay distintas fórmulas para elaborar estos planes, y algunas compañías pueden recurrir a métodos más flexibles de sustitución de los trabajadores que ocupan los puestos de mayor responsabilidad —y que en algunos casos ganan de cinco a diez veces más que el resto de empleados—, que, por ejemplo, pasen por reemplazar una alta posición por varios empleados con perfiles inferiores, pero mejor formados. “Hay veces que puede que un alto directivo no te esté aportando lo que necesitas, o que no tengas clara la intención de arriesgarte a crear una nueva cúpula directiva para un proyecto que no sabes si acabará despegando. Por eso, muchas veces se plantean alternativas que pasan por recurrir a directivos externos que vienen a desarrollar una tarea y después se van, o al talento interno de la compañía”, explica Calviño.

Nuevo paradigma

La necesidad de rebajar la masa salarial es otro factor de empuje para este cambio de paradigma. Cuanto menor es el volumen de peces gordos —que se embolsan retribuciones que pueden ir de 150.000 a 300.000 euros anuales, y, por tanto, representan un porcentaje elevado dentro de esta partida presupuestaria—, mayor resulta el adelgazamiento de las cuentas. Una lectura que, en opinión de Mónica Pérez, directora de Comunicación y Estudios de Infojobs, están empezando a hacer cada vez más firmas españolas. “La espiral inflacionista de los salarios terminó en 2023, y muchas empresas sí que están considerando más valioso para ellas formar a sus trabajadores que tratar de captar ese talento que les falta fuera a golpe de talonario”, indica. El fichaje de un directivo de otra compañía por medio de una oferta económicamente superior es una maniobra que cada vez se realiza menos dentro del entorno financiero.

La necesidad de equiparar los salarios con el coste de la vida, así como de ejercer de gancho para mantener y atraer el talento, alcanzó su límite hace un año, en opinión de esta responsable del portal de empleo. Hoy los trabajadores buscan otras cosas además de un buen sueldo. “La pandemia abrió los ojos a muchas personas y a partir de ahí se generó una transformación que todavía sigue produciéndose”, añade Pérez. Como resultado de esta nueva evaluación del tiempo de trabajo, muchos empleados reclaman mayor libertad para organizar sus jornadas, aun si con ello su sueldo se resiente. “Se están ofreciendo fijos más bajos y variables más altos”, detalla Calviño.