Gap se dispara en Bolsa pese a su catálogo de problemas

La compañía mejora los márgenes y reduce sus pérdidas, pero la caída de las ventas se generaliza a todas las cadenas del grupo

Una tienda de Banana Republic en Glendale, California.
Una tienda de Banana Republic en Glendale, California.ETIENNE LAURENT (EFE)

Gap tiene un surtido cada vez más variado... de problemas. La compañía sigue con un consejero delegado interino, tuvo un patinazo el año pasado con la ropa inclusiva, ha roto de forma traumática y ruinosa con Kanye West, se ha lanzado a recortar plantilla y, sobre todo, no logra sintonizar con los consumidores. Incluso su apuesta más reciente, Athleta, está siendo un fiasco: “Las ventas del trimestre se vieron afectadas por los continuos problemas de aceptación de los productos”, dice de ella la empresa. Pese a todo, el grupo ha publicado unos resultados que muestran una mejora de los márgenes y han devuelto esperanzas a los inversores. Las acciones se han disparado en Bolsa fuera del horario habitual el jueves y en la sesión de este viernes han confirmado esa subida, que ha llegado a ser de más del 15%.

El presidente y consejero delegado provisional, Bob Martin, intenta enderezar la compañía tras años de crisis y decadencia. El grupo de cadenas de moda anunció hace un mes una profunda reestructuración con 1.800 despidos y está tratando de reorganizarse para frenar la caída de las ventas y la sangría de pérdidas, aunque sigue sin un rumbo demasiado claro.

Las ventas de Gap en el primer trimestre de su ejercicio fueron de 3.276 millones de dólares (unos 3.050 millones de euros), una caída del 5,8% frente a los 3.477 millones del año anterior. El margen bruto, sin embargo, mejoró desde el 31,5% hasta el 37,1%, de modo que en términos absolutos mejoró un 11%, hasta 1.214 millones. Ese es el dato que más han valorado los inversores y que además ha permitido reducir las pérdidas de explotación de 197 a 10 millones de dólares y las pérdidas netas de 162 a 18 millones, según las cuentas que ha comunicado a la Comisión de Valores y Bolsa de Estados Unidos (la SEC).

Las ventas online han caído un 9%, aún más que las de las tiendas y su participación sobre el total ha bajado al 37%. El grupo ha sumado 101 tiendas netas en el trimestre, hasta 3.453 establecimientos, de los que 1.252 corresponden a Old Navy, la principal cadena del grupo, en Norteamérica. De las tiendas, 2.601 están operadas por el grupo y el resto son franquicias. Con respecto a hace un año, el número de establecimientos se ha reducido un 4%.

Contratiempos variados

El análisis de las ventas por cadenas es un catálogo de contratiempos. La apuesta más joven y nueva, Athleta, con la que el grupo quería conectar mejor con nuevos segmentos de consumidores más jóvenes, se ha encontrado con los citados “problemas de aceptación”. Tras ese eufemismo hay una caída de las ventas del 11%, hasta 321 millones de dólares y, según ha explicado Bob Martin a los analistas, errores con los colores, las prendas y los patrones

Gap, la cadena que da nombre al grupo, es la que peor lo ha hecho este trimestre, con una caída de las ventas del 13%, hasta 692 millones de dólares. En este caso los problemas alegados son, sobre todo, la venta de Gap China a Baozum, cerrada el pasado 31 de enero, el cierre de Yeezy Gap y los efectos negativos de los tipos de cambio. Sin esos factores, el retroceso de las ventas habría sido de un 1% pese a la fortaleza de la categoría de mujer. ¿Por qué? Por más problemas: “la debilidad continuada de las categorías de deporte y niños, así como por los cierres estratégicos de tiendas en Norteamérica”.

En el caso de Banana Republic, la caída de las ventas ha sido del 10%, hasta 432 millones de dólares. La explicación de la compañía es que las ventas “se han visto afectadas porque la marca experimentó un crecimiento desmesurado el año pasado, impulsado por el cambio en las preferencias de los consumidores”.

En el caso de Old Navy es al revés. El que fue un trimestre desastroso fue el primero del año pasado. Una fallida campaña de ropa inclusiva para mujer dejó a la cadena sin mercancía en las tallas más comunes, lastrando las ventas. El exceso de tallas grandes no solo alejó a la clientela habitual, sino que obligó a aplicar rebajas agresivas, erosionando ventas y márgenes, desajustando la gestión de aprovisionamientos e inventarios. Aquello se saldó con varias cabezas cortadas y una caída de las ventas del 19%. Sobre ese horror, en el primer trimestre de este año las ventas de Old Navy han vuelto a caer, un 1%. La recuperación en las ventas de ropa de mujer se ha visto contrarrestada por “la continua debilidad de las categorías de ropa deportiva y de niño, así como por la continua ralentización de la demanda por parte de los consumidores de rentas más bajas”.

Pese a que las ventas caen en todas las cadenas, el grupo ha ahorrado en costes de transporte aéreo, ha tenido que aplicar menores descuentos, lo que ha redundado en un mayor margen bruto, aunque ese 37,1% es todavía inferior al que tenía hace dos años y se queda muy lejos del 57% de Inditex, el mejor de la clase. Además, ha recortado gastos generales y de personal. Todo eso es lo que ha impulsado la cotización, porque los resultados han superado las expectativas. Pero la reducción de costes no será nunca suficiente si las ventas no reaccionan.

“Seguimos adoptando las medidas necesarias para impulsar un cambio decisivo en Gap que, en última instancia, nos devuelva a la senda de la obtención de resultados constantes a largo plazo”, ha declarado Bob Martin a través de un comunicado. “La necesidad de un cambio duradero está impregnando la organización y quiero expresar mi gratitud a nuestros empleados por adoptar un nuevo modelo operativo y estructura organizativa, un enfoque renovado en nuestro cliente, y por su continua creencia en nuestras increíbles marcas”, ha añadido.

En busca de jefe

Martin asumió provisionalmente el papel de consejero delegado del grupo en julio de 2022 en lugar de Sonia Syngal. Ha reconocido en una llamada con analistas que no esperaba seguir a estas alturas dirigiendo la compañía. La empresa sigue buscando primer ejecutivo. “Esperamos con impaciencia el momento de presentar al próximo líder de esta gran empresa, que aportará pasión, visión y un enfoque inquebrantable en el cliente”, declaró Mayo Shattuck, consejero independiente coordinador.

El jefe provisional, mientras, asegura que la empresa está emprendiendo no un recorte de costes de una sola vez, sino un completo cambio de cultura para parecerse a los mejores del sector (entre los que hace muchos años estuvo). Ha señalado que los 1.800 despidos han sido una decisión dolorosa, pero que contribuirá a un recorte de 550 millones anuales en los costes del grupo. “Más allá de estos cambios organizativos, la mayor recompensa llegará cuando aparezcamos como una empresa más informada, más rápida y más creativa, que ofrece una marca y una relevancia cultural a nuestros clientes. No nos hemos limitado a mejorar la estructura de costes, sino que nos hemos organizado con la vista puesta en los mejores estándares del sector y en la obtención de resultados a largo plazo”, ha dicho.

Y ha continuado: “Para que quede claro, no se trata de un ejercicio de reducción de costes. Se trata de un cambio cultural y de mentalidad que formará parte de nuestra evolución a medida que avancemos. Los equipos ya están en sus puestos y persiguen sistemáticamente la eficiencia. Seguiremos buscando nuevas oportunidades para racionalizar nuestras inversiones en tecnología y marketing y explorando formas de optimizar aún más nuestra estructura de costes a largo plazo”.

La sacudida va más allá y la empresa busca nuevos procedimientos comerciales, sistemas de fijación de precios, mejoras en diseño y creatividad y nuevas herramientas analíticas. “Espero que esto haya aclarado un poco más nuestro compromiso de apuntalar los cimientos de esta empresa a largo plazo reduciendo nuestra estructura de costes, creando una cultura de creatividad y capacitación y reorientando nuestro negocio hacia el cliente. Este tipo de cambios fundacionales allanan el camino para que un futuro consejero delegado se haga cargo de una empresa más sana, más productiva y preparada para competir”, ha concluido.

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Miguel Jiménez

Corresponsal jefe de EL PAÍS en Estados Unidos. Ha desarrollado su carrera en EL PAÍS, donde ha sido redactor jefe de Economía y Negocios, subdirector y director adjunto y en el diario económico Cinco Días, del que fue director.

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