La cadena Llaollao se repliega tras el golpe de la covid

Llaollao se aleja lentamente del modelo que le dio el éxito. La cadena murciana de yogur helado, que experimentó una rápida expansión internacional de la mano de franquicias y aún opera en exclusiva con este modelo en 19 de sus 21 mercados, vira en España hacia las tiendas propias. Un movimiento iniciado antes de la irrupción de la covid-19 que Pedro Espinosa, fundador y director de la compañía, describe como “un proceso natural”. “Crecimos con rapidez a base de potenciar mucho la marca y eso nos ha hecho arrastrar déficits en la operativa”, explica el empresario, y concreta que los locales propios les ayudan a corregir esas carencias “porque actúan como laboratorios donde ensayar qué funciona y qué no”.

Llaollao, que cuenta con 275 puntos de venta, 142 de ellos en España, surgió de la determinación de Espinosa, ingeniero industrial de 36 años, que en 2009, con solo 24, abandonó la petrolera BP y regresó de Estados Unidos. Buscaba priorizar el autoempleo y creyó que con el yogur helado en auge en aquel país y el empuje de la tradición heladera en el Levante español de los Martínez Sirvent, su familia materna, un concepto basado en congelar una mezcla de leche desnatada gallega y yogur fresco cántabro podría funcionar. De hecho, mientras se asociaba con sus padres, varios de sus tíos lanzaban en paralelo Smöoy, una marca del mismo segmento que hoy es uno de sus principales competidores. Llaollao empezó con dos tiendas propias en Denia y Benidorm (Alicante), y en menos de cuatro años alcanzó presencia en 14 países. Con una red de más de un centenar de franquicias, ya facturaba 25 millones de euros en 2012.

Sin embargo, tras incrementar esa cifra hasta los 67 millones en 2017, el crecimiento se detuvo. En 2019 cayó hasta los 44 millones y en 2020, tras el golpe de la pandemia, a 23 millones. Unos retrocesos que el director atribuye a la sonora ruptura a finales de 2017 con su socio asiático, producida bajo acusaciones de boicoteo contra Llaollao y que llevó a la compañía a “perder un 20% del negocio de la noche a la mañana”, afirma Espinosa, muy crítico con el “daño generado a la marca” por “el bombo y platillo” de este lance y de otro similar con sus asociados en Portugal. En el país luso, donde desde ese incidente gestionan las tiendas, ganaron el juicio y fueron compensados económicamente. En Asia pagaron ellos para no ir a juicio. “Tenemos más de un centenar de contratos y solo tres o cuatro nos han salido mal. Es una cuestión de probabilidad. No se nos puede imputar ninguna mala práctica y por eso Llaollao va a seguir trabajando de la misma manera”, sostiene el empresario.

Estrategia de negocio

Donde sí cree Espinosa que deben realizar cambios es en su estrategia. Aunque las franquicias “han funcionado” y “forman parte del futuro de la marca”, en España han pasado de 9 a 40 locales propios en dos años y el objetivo es que alcancen el 50%; un movimiento que limitan al mercado nacional. En paralelo, además, han modificado las exigencias a sus eventuales asociados. Ahora les demandan el compromiso de abrir al menos tres locales. Espinosa revela que se fijan en McDonald’s, que en España cuenta con medio millar de restaurantes y unos 100 franquiciadores. “Hemos visto una relación directa entre el número de aperturas y el grado de preocupación por las operaciones y por el volumen de negocio”.

Llaollao aspira a que estos cambios hagan repuntar los resultados de la marca, un holding que facturó 16 millones de euros en 2019 y 13 millones en 2020 —aunque a esas cifras se sumarían entre 6 y 8 millones anuales facturados por un proveedor propio que surte a las franquicias—. “No nos preocupa en exceso la caída en ingresos. Es una consecuencia lógica de la crisis sanitaria y con las reaperturas de espacios recuperamos cifras de negocio anteriores”, asegura Espinosa. En cuanto a los beneficios, el holding pasó de declarar 4 millones en 2019 a presentar pérdidas de 2 millones en el último ejercicio, aunque el empresario precisa que en 2020 impu­taron todo el gasto del proceso prejudicial en Asia y que el “resultado real” fueron unas ganancias de 1,2 millones.

En el mercado internacional combaten con un viejo caballo de batalla: la elección “adecuada” de buenos socios, a los que denominan “superfranquiciadores”. Se trata de empresas o grupos que de forma directa o subfranquiciando abren mercados en uno o más países. A los franquiciadores locales, a menudo a cargo de un único local, Llaollao les exige el pago de entre 9.990 y 19.990 euros anuales, según el tipo de local, y unos royalties que suponen el 6,5% de la facturación. En el caso de los superfranquiciadores, aunque también deben recibir de Murcia los polvos con los que se elabora la mezcla, el acuerdo se cierra de forma individual y es aquí donde más fuegos les han surgido. Llaollao argumenta que homogeniza los procesos para proteger la marca; los asociados, que busca resolver el contrato y quedarse con las tiendas.

Una de las prioridades de la compañía es volver a China, un país “difícil” por la “escasa protección” de que gozan las marcas. “Estuvimos menos de un año y literalmente nos plagiaron nuestra tienda”. Malasia, fronteriza, es su segundo mercado, con 60 tiendas. Otro objetivo es compensar el poco tirón que han tenido en Arabia Saudí, donde les ha perjudicado que en las horas punta están obligados a cerrar por haber rezos, abriendo en Qatar y Emiratos, países con menos restricciones religiosas. Llaollao ha privilegiado hasta ahora los centros comerciales, aunque cada vez abren más espacios a pie de calle. “Una cuestión de precios”, resume Espinosa, que percibe que el precio comercial ha caído más en la vía pública.