El declive de un emblema del comercio británico

John Lewis Partnership, la mayor cooperativa británica, está en crisis. Algunos creen que es una crisis dulce porque no ven en su sufrimiento una señal de declive, sino la prueba de que se está adaptando mejor que otros a la irrupción de internet en el comercio. Para otros es una crisis agria porque subraya el incierto futuro de lo que en su día supuso una revolución: los grandes almacenes. Lo que no es subjetivo es el dato de que John Lewis ha cerrado en abril 8 de sus 42 tiendas, que se suman a otros 8 cierres hace un año. Es decir, desde el inicio de la pandemia han bajado la persiana casi un tercio de sus establecimientos.

El ciudadano del siglo XXI no tiene conciencia del impacto social y político que tuvieron los grandes almacenes. “Cuando se crearon, los grandes almacenes eran uno de los pocos espacios públicos diseñados para el placer y la conveniencia de las mujeres. Surgieron a fines del siglo XVIII, con la apertura en 1796 de Harding, Howell & Co’s Grand Fashionable Magazine, en el ­Pall Mall londinense, y más tarde muchos grandes almacenes instalaron baños para señoras (Selfridges fue el primero, en 1909), permitiendo a las mujeres estar fuera de casa todo el día, solas, sin provocar indignación moral. Los grandes almacenes funcionaban como clubes sociales para mujeres, sin requisitos de admisión: cualquiera podía entrar y podía elegir entre comprar algo o no comprar nada”, evoca en The Guardian la escritora londinense Kitty Drake.

Hoy, a las dificultades de adaptación a internet se ha sumado la llegada de la covid-19, que en el Reino Unido ha supuesto el cierre durante meses del comercio considerado no esencial, en contraste con las tiendas de alimentación, las farmacias o los quioscos, por ejemplo. Desde que empezó la pandemia ha habido recortes de empleo (450 puestos de trabajo en Selfridges, 700 en Harrods…) y liquidaciones (Debenhams, que arrastraba problemas serios desde hacía tiempo): han quebrado 17.500 comercios y el sector ha sufrido unas pérdidas estimadas en 22.000 millones de libras (unos 25.600 millones de euros).

La reestructuración de John Lewis pone en peligro el futuro de casi 1.500 empleados, socios en realidad. La cooperativa, ­John Lewis Partnership, gestiona dos grandes marcas: John Lewis y Waitrose, los supermercados favoritos de la clase media británica. Cuando en un barrio modesto se abre un Waitrose es señal de que está al alza.

Orígenes

John Lewis fundó la compañía en 1864, pero quien la transformó fue su hijo, John Spedan Lewis, al que había entregado el control en 1914. Su objetivo era que los empleados participasen en la toma de decisiones. Y se transformaron en socios. “Spedan Lewis quería crear una forma de hacer negocio que fuera a la vez comercial, que le permitiera moverse rápidamente y mantenerse a la vanguardia en una industria altamente competitiva y democrática, dando a cada socio una voz en el negocio, del que son copropietarios. Esta combinación, tan adelantada a su tiempo, sigue haciéndonos lo que somos hoy”, señala la firma con orgullo.

Los beneficios se reinvierten o se reparten entre los socios-empleados de manera proporcional a su salario. Pero este año la compañía ha declarado unas pérdidas de 517 millones de libras (600 millones de euros), atribuidas sobre todo a la depreciación de sus locales. Y, por primera vez en 70 años, no ha habido reparto de bonus entre los empleados.

La presidenta de John Lewis Partnership, Sharon White, anunció en marzo un plan de recorte de gastos de 300 millones de libras anuales (casi 350 millones de euros) para volver a beneficios en 2025. A ese plan se ha unido ahora el mencionado cierre de ocho establecimientos, de los que cuatro son grandes almacenes (incluida la histórica tienda del centro de Sheffield, cuyos orígenes se remontan a 1847) y otros cuatro son tiendas John Lewis At Home, que se centran en la venta de electrodomésticos, tecnología y productos del hogar.

La drástica reducción de locales supone un severo contratiempo en el proceso de expansión que John Lewis había puesto en marcha tras la crisis financiera de 2008, cuando pensaba que el comercio tradicional se beneficiaría al mismo tiempo que el comercio electrónico de la expansión de la economía. Todavía ahora, tras el cierre en un año de un tercio de sus establecimientos, John Lewis tiene ocho tiendas más de las que tenía en 2008.

Incluso sin tener en cuenta los efectos del coronavirus, el crecimiento del comercio electrónico ha costado a la empresa entre tres y cuatro puntos porcentuales más de ingresos de lo que habían calculado. Las ventas digitales han supuesto en el último año el 75% del total (frente a cerca del 40% en años anteriores). Pero está por ver si esa tendencia es circunstancial o definitiva. La propia empresa admite que no está claro hasta qué punto serán permanentes los cambios generados por la pandemia en los hábitos de los consumidores. “Esperamos que la mayor parte del cambio a telemático se convierta en permanente y estamos adaptando el negocio en consecuencia”, reconocen.

Algunos ven el peligro de que esa preponderancia del comercio electrónico convierta a ­John Lewis en un Amazon caro o, peor aún, en una versión refinada de Argos, una popular cadena de venta por catálogo británica. “No nos vamos a convertir de ninguna manera en el Argos de la clase media”, ha rechazado la directora ejecutiva de John Lewis, Pippa Wicks. Pero la empresa estima que, a la larga, el 70% de las ventas serán online y ya ahora la mitad de sus clientes compran indistintamente en la tienda o a través de la Red.

A juicio de la analista Melissa Minkow, eso no es malo. “­John Lewis es uno de los primeros ejemplos de que la reducción del impacto de las tiendas físicas puede ser considerado una señal de éxito”, sostiene.