Dia sube el primer escalón de su remontada

Cosas del azar, de la casualidad. O quizá fue el karma. El caso es que la semana pasada, en dos días consecutivos, el yin y el yang de Dia se hicieron palpables. Por un lado, el magistrado de la Audiencia Nacional, Alejandro Abascal, decidía sentar en el banquillo al ex consejero delegado de la cadena de supermercados Ricardo Currás y a otros cuatro directivos por falsear las cuentas de la compañía para esconder su mal desempeño. Por otro, la cadena, ahora propiedad del fondo Letterone, del magnate ruso Mijaíl Fridman, informaba de su primer aumento de ventas en cinco años, hasta 6.882 millones de euros, y de que las pérdidas, que rozaron los 800 millones en 2019, se rebajaron a menos de la mitad en 2020.

Entre ambos extremos se encuadra el devenir de la cadena española de distribución en los últimos dos años y medio, en los que ha vivido una crisis que cerca estuvo de acabar con ella. El despido de Currás, en agosto de 2018, fue el detonante de la explosión, que dejó al descubierto años de malas prácticas contables para enmascarar los malos resultados, que finalmente salieron de golpe a la luz: 352 millones en pérdidas en 2018 y situación de quiebra técnica.

Los responsables afrontan ahora esos manejos contables ante la justicia, pero la empresa tuvo que afrontar, además, otros problemas. Su modelo de crecer a base de aperturas de tiendas —llegó a tener cerca de 8.000— sin cuidado de la rentabilidad por metro cuadrado había dejado a la compañía en los huesos, a lo que se añadió, fruto de la propia crisis de gobernanza y resultados, un grave problema de imagen: muchos clientes dejaron de ir, los proveedores desconfiaron… Las ventas iban a la baja: entre 2016 y 2019, la empresa perdió 2.000 millones de ingresos —vendió por el camino su negocio en China—; y las pérdidas y la deuda, al alza.

“Cuando llegamos, la situación era muy crítica”, rememora Stephan DuCharme, el presidente ejecutivo de la cadena y hombre fuerte de Fridman. El magnate ruso se hizo con la cadena en mayo de 2019 tras una polémica opa en la que apuró al máximo la norma y que se saldó con la adquisición del 70% de las acciones. “Lo importante era resolver la situación en tres niveles: financiero, operativo y de buen gobierno corporativo”, explica DuCharme.

En el lado financiero, lo importante era una estructura de capital sólida, sin una deuda asfixiante, objetivo que solo se terminó de cumplir a finales de 2020: convirtió en capital 200 millones de euros de un préstamo que le había hecho Letterone y 300 millones de una emisión de bonos, reduciendo de un golpe un 40% su deuda, y acordó con los bancos aplazar los vencimientos de un préstamo de 900 millones. “Sin eso, nadie estaría aquí”, sentencia DuCharme, “una estructura estable permite centrarse en el negocio, con una visión estratégica a largo plazo”.

Es el segundo nivel del que hablaba el presidente. Ahora las cosas se hacen de otra manera en Dia, defiende, y enumera una serie de cambios: se reorganizaron la red de almacenes, las rutas de aprovisionamiento, los procesos, todo en pos de una mayor eficiencia. “Cosas muy básicas, como la entrega de fruta y verdura todos los días, que no se hacía”, explica. Y se le dio una vuelta al surtido: “Se revisaron todas las categorías de productos, se analizó dónde estábamos, dónde estaba la competencia, qué quiere el cliente, la rotación de cada producto, qué se vende, qué no…”. Se dio más importancia al fresco y se mejoró la marca blanca, muy deteriorada frente a las de competidores como Mercadona, Lidl y Aldi.

“Se ven señales positivas”, juzga Florencio García, experto en distribución de la consultora Kantar, aunque cree que el mayor problema de la cadena sigue siendo de imagen. Apunta a las tiendas y la marca propia, “dos aspectos muy mal valorados por los consumidores”. “Tienen mucho trabajo”, afirma. Ya se está probando un nuevo modelo de tienda “con un nuevo look, casi con un minimercado a la entrada, con una fachada más moderna y abierta”, explica DuCharme, pero costará tiempo y dinero, porque el parque es extenso: 6.169 tiendas, casi 4.000 en España, de diversos formatos y tamaños. En total, son 2.000 menos que en 2017, después de un duro proceso de saneamiento. De hecho, la cadena subrayó que había logrado mejorar ventas en 2020 pese a contar con un 7% menos de tiendas.

Gran capilaridad

Aun así, Dia es de largo la cadena más capilar de España, lo que le benefició en el inicio de la pandemia, cuando la proximidad fue crucial. De hecho, probablemente, la crisis sanitaria, que elevó las cuentas de los supermercados, fue un empujón crucial para Dia, que partía de una posición muy delicada. No obstante, el desconfinamiento enfrió algo el impulso y el crecimiento de la red de Lidl, junto con la mengua de la propia, hicieron que perdiese, tras muchos años, la tercera posición entre los distribuidores españoles.

En lo que no pierde es en la venta online, que la pandemia ha disparado. Dia apostó fuerte por esta vía en el confinamiento, con resultado. Duplicó las ventas digitales en 2020, hasta 139 millones, y seguirá por ese camino. En 2020, convirtió 14 de sus tiendas en dark stores (almacenes para los pedidos por la web) y contrató a un millar de empleados para servirlos. “Son una vía de escape para tiendas que no funcionan”, afirma García, que además valora la capilaridad de la red de tiendas para llegar de forma más rentable a poblaciones donde otros no llegan. Además, dice, las alianzas con Glovo o Amazon los posicionan “como una tienda más moderna”.

La tercera área en la que Dia basa su remontada es el gobierno corporativo. Hay un comité de dirección que supervisa el grupo y se ha colocado un consejero delegado en cada país. “Fue un acierto meter en el comité de dirección a expertos en el retail español, como el consejero delegado Ricardo Álvarez”, corrobora García, que se declara “creyente” en la recuperación de Dia.