Cómo evitar peleas en las cúpulas directivas

Peleas. Desencuentros. Tiras y aflojas. El Gobierno ha dejado patente las disensiones que existen entre sus miembros a raíz del acuerdo con EH Bildu para derogar la reforma laboral. Unas grietas por las que le han llovido críticas desde todos los ámbitos y que han socavado la confianza. Es un claro ejemplo de las consecuencias que trae consigo la falta de alineación entre los equipos de trabajo. Y también de la ausencia de personas cohesionadoras, que evitan las fricciones en el Consejo de Ministros, al igual que de investigadores, la figura que trae información del exterior sobre las implicaciones de determinadas decisiones, analiza Vivian Acosta, socia de la consultora de recursos humanos Talengo. Ella cree que el Ejecutivo está lleno de perfiles impulsores, que se pelean por hablar y tratan de imponer sus brillantes ideas, arrasando a veces con sus decisiones.

Las disputas en el seno del Gobierno no son diferentes a las que se viven en las empresas, donde los integrantes de los comités de dirección, a menudo, lejos de perseguir un fin común, reman cada uno por su cuenta. No es difícil que el director de compras y el de producción se echen la culpa cuando se rompen productos en una fábrica. O que el jefe tecnológico dispute con el de ventas la responsabilidad de los bajos pedidos online. Tampoco que los ejecutivos al frente de dos departamentos no se hablen entre sí. “Los comités de dirección siguen trabajando en silos, en lugar de como equipos de alto rendimiento interrelacionados y con un objetivo común”, explica Acosta.

La consultora ha desarrollado un método para que el comité ejecutivo estreche lazos y gane eficacia de cara a cumplir su reto compartido. Un programa que, debido a la pandemia, es más necesario que nunca “porque los directivos se están centrando demasiado en el corto plazo y precisan elevar la mirada o salir de la parálisis que les ha provocado el miedo”, prosigue la socia de Talengo. La firma está rediseñándolo, puesto que ahora ha de implementarse en remoto, todo un reto, ya que una de sus características es que indaga en las emociones de los ejecutivos para propiciar nuevos comportamientos.

Mediante intensas sesiones de trabajo, la compañía se centra primero en alinear la misión y la visión del comité ejecutivo. Cada uno expone su opinión sobre la estrategia de la empresa y cómo puede contribuir a ella desde su dirección. Analizando pros y contras de cada actuación. Después, el equipo debe identificar sus fortalezas y debilidades para conocerse. “Para que un equipo funcione, necesita que existan distintos roles. En las empresas españolas es muy frecuente que haya muchos cerebros e impulsores, gente que genera ideas, y suelen faltar personas que las analizan, dan seguimiento y perfeccionan. Es lo que debemos compensar”, indica Rafael Sarandeses, director de executive search de Talengo.

Así lo reconoce Eva Ivars, directora general de Alain Afflelou: “Al estudiar los roles del equipo de dirección, con un informe individual de sus seis miembros, percibimos que teníamos mucha gente enfocada a la acción y pocos cohesionadores; fuimos conscientes de nuestras debilidades y tratamos de complementarlas”.

Conversaciones valientes

La tercera fase del programa pasa por lo que llaman conversaciones valientes, con las cuales los directivos hablan a calzón quitado de sus rencillas a fin de recuperar la comunicación y confianza perdidas. “Muchas veces las relaciones están rotas porque los perfiles son idénticos y todos quieren brillar o por situaciones personales que hay que resolver”, analiza Sarandeses. Por último, hay que marcar objetivos sincronizados con la estrategia en función de unos indicadores que se irán midiendo trimestralmente. “Si no hay métricas, los resultados se pierden”, considera Acosta. Ella cree que es muy importante que todos los acuerdos definidos por el comité de dirección queden plasmados en un documento donde se fije también cómo va a trabajar la dirección y se revise al principio de cada reunión posterior. El método, resume, “impacta positivamente en el negocio porque crea comités ejecutivos más cohesionados y eficientes”. Aunque a veces a los directores les dé vértigo trabajarlos, ya que suponen ponerse delante de un espejo donde mirarse.

Antes de la covid-19 el comité ejecutivo de Alain Afflelou se sometió al entrenamiento que, en palabras de Eva Ivars, ha servido para afrontar el confinamiento y el proceso de desescalada en clara sintonía y con una asunción de responsabilidades total. Hoy, con 290 de las 350 ópticas que tiene en España abiertas, desafectando progresivamente al personal del ERTE para que “la locomotora coja velocidad”, las ventas evolucionan mejor de lo esperado: en la última semana van un 30% por debajo de las de 2019.

Con la incorporación de nuevos miembros al comité de Alain Afflelou salieron a flote viejas rencillas que habían viciado las relaciones, sometidas a la presión de los resultados. El equipo carecía de reglas de trabajo, era incapaz de pedir ayuda y se centraba demasiado en el microdetalle, de manera que sus reuniones se alargaban durante horas, recuerda Ivars, que volcó sus esfuerzos en generar una visión compartida, mejorar la confianza y conseguir reuniones más eficientes.

Algo que lograron, dice, con solo cinco sesiones. “Hemos aprendido a trabajar la confianza con conversaciones valientes, hemos definido una visión estratégica de la compañía compartida por todos y establecido unas reglas de funcionamiento en las que, por ejemplo, si nos enredamos demasiado en un mismo tema, alguien saca una tarjeta que indica que debemos pasar a otro asunto; no permitimos ni ordenadores ni móviles en la mesa, y practicamos un estilo de comunicación directo y claro. Somos más eficaces y ágiles; más estratégicos”, sostiene.

Francisco Sottomayor, director de mercados para España y Portugal de Société Générale, quiso eliminar los silos de su comité de dirección de 12 miembros, “integrar equipos y que la comunicación fuera más fluida, de forma que los reportes directos se redujesen y ganásemos eficiencia”, asegura. Tras dos días en una finca de Madrid y con la estrategia ya definida, el grupo fijó sus objetivos individuales al servicio del equipo y redactó sus 10 mandamientos, que empiezan por escucharse y celebrar los logros de los compañeros, explica. “Los resultados en tres meses han sido espectaculares, el negocio ha subido más del 10% en una situación crítica. La comunicación fluye y todo el mundo quiere aportar con el coronavirus; la actividad se ha reducido mucho”, señala.