Markus Tacke | “Desde luego que no favorecemos a Siemens frente a Iberdrola”

Pregunta. ¿Está favoreciendo Siemens Gamesa a Siemens frente a Iberdrola?

Respuesta. Desde luego que no. Estamos gobernados por un consejo de administración. En él se sientan 13 miembros. Cinco propuestos por Siemens y uno por Iberdrola. El resto son independientes. Lo importante es entender que todas las transacciones vinculadas que afectan a Siemens Gamesa o Iberdrola pasan por el comité de auditoría, compuesto por tres personas. Este comité no tiene poder de decisión, pero sí traslada sus recomendaciones al consejo. El sentido de esta estructura es la independencia y evitar cualquier conflicto de intereses.

P. ¿Todos los desencuentros podrían solucionarse comprando el 8% que posee Iberdrola?

R. No puedo comentar cuáles son los planes de Siemens o Iberdrola. Cuando se acordó la fusión, hace dos años, la intención tanto de Iberdrola como de Siemens era crear unas compañías independientes cotizadas. ¿Por qué ahora Siemens iba a cambiar su forma de pensar? Todo el mundo sabe muy bien cuál es nuestro negocio: el viento. Y sentimos la presión por mantener la excelencia que nos exigen nuestros inversores y clientes. Estaría muy sorprendido si se cambiara la estrategia.

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P. ¿No hay pérdida de autonomía como se queja Iberdrola?

R. La base del gobierno de la empresa es su consejo de administración. Ahí, Siemens no tiene mayoría. Estoy gobernado por sus decisiones. No por nadie más. Tiene que quedar muy claro.

P. Ya, pero los accionistas minoritarios también se quejan. ¿Están bien cuidados sus intereses?

R. Esos accionistas, y sus intereses, para nosotros son esenciales. Hemos lanzando una iniciativa para que vengan a la feria, nos conozcan y vean cómo trabajamos. Esta noche [3 de abril] tendremos un encuentro con ellos en el Museo Guggenheim. Nos hemos acercado a unos 800 y tenemos acciones previstas para reforzar esta relación. Porque son ellos quienes nos dan una valiosa lectura de la compañía.

P. ¿Qué relación personal mantiene con Ignacio Galán?

R. Es el presidente de Iberdrola. Es un accionista esencial que desde luego respeto y también un cliente importante. Hemos desarrollado muchos proyectos onshore con ellos y seguiremos con esa estrategia. Desde un punto de vista personal, existe una gran afinidad entre Siemens Gamesa e Iberdrola. Mi contacto principal con Iberdrola es Xabier Viteri, director del negocio de renovables, y tengo una relación muy profesional con él, al igual que con Galán.

P. En el sector hay una gran presión en los precios. ¿Seguirá en el futuro?

R. Cuando se inició la integración entre las dos compañías, la presión era fuerte. Ahora vamos hacia una situación más normalizada. Los precios se han estabilizado.

P. Aun así, la competencia es fuerte. ¿Van a pujar por el suministro de aerogeneradores a cualquier precio?

R. Tienes que definir líneas rojas en la compañía. El volumen y la escala resultan importantes y debes tener un alcance global. Pero pujamos por la calidad, no por el volumen. Siempre existe la tentación de ir por ese camino, pero no es la respuesta. Y desde luego que tenemos líneas en las que decimos como empresa: “Eso no lo aceptamos”.

P. La danesa Vestas y Gamesa son las dos firmas más fuertes. A su lado existen infinidad de empresas pequeñas y medianas. ¿Habrá fusiones o compras?

R. Siemens Gamesa es la mayor compañía industrial de España. Es un jugador muy relevante. En términos de consolidación, nosotros hemos hecho nuestros deberes. Puede haber oportunidades de adquisición de algunas firmas tecnológicas, pero tienen que contribuir a ayudarnos a liderar el negocio y a seguir compitiendo con Vestas.

P. ¿Cuál es su estrategia: ventas, o sea, volumen; o reducción de costes?

R. Lo veo como un puente que une ambos extremos. No se puede separar lo uno de lo otro. Crecimiento y reducción de costes están unidos. El desafío para un consejero delegado es generar una espiral de crecimiento sin perder de vista esos gastos.

P. Hablando de costes, ¿se han terminado los despidos?

R. Reestructuración es reestructuración en el sentido de la palabra. Encontrar una nueva estructura supone reducir costes en algunos lugares y aumentarlos en otros. Crecer en un área y limitar nuestra presencia en aquellas que no resultan tan representativas. Esto sucede globalmente, pero también en España. A pesar de esa reorganización, se han generado en este país 300 puestos de trabajo el último año.

P. ¿Qué previsiones económicas manejan para este año?

R. Hemos tenido una cartera récord de pedidos, con un margen ebit [operativo] pre-PPA [proceso de asignación del precio de compra] y costes de integración y reestructuración de entre el 7% y el 8,5%. Y en términos de ventas, situarnos en la horquilla que va de 10.000 a 11.000 millones de euros. Es un avance significativo en ingresos porque el ejercicio fiscal de 2018 [de octubre de 2017 a septiembre de 2018] lo cerramos con 9.100 millones. Desde luego que veremos situaciones positivas y negativas. Al fondo surge todo el debate del futuro de las renovables y la implicación de las nuevas generaciones. Sin olvidar que no ayudan las discusiones entre China y Estados Unidos o las repercusiones finales del Brexit.

P. El Plan Nacional de Energía y Clima del Gobierno propone que las renovables representen el 42% del consumo energético en 2030. Ahora suponen un 20%. ¿Es realista?

R. Apoyamos profundamente el Plan. España ha tomado el liderazgo en el desarrollo de energías renovables y ha creado grandes compañías como Gamesa e Iberdrola. El país ha entendido muy pronto cuál era el futuro. Pero ha habido un periodo intermedio de ralentización. No hemos visto instalaciones en bastantes años. Ha sido un desafío para la industria, que encontró la salida en el exterior. Ojalá el Plan se implante y que España siga teniendo la posibilidad de mantener esa posición. Porque ahora el desafío no es crear equipos, sino integrar la mayor cantidad de energías renovables en las líneas existentes.

P. ¿Qué le piden al próximo Gobierno?

R. Necesitamos perspectivas. Unas guías fijas y claras. Saber, por ejemplo, si el mercado va a ser de tantos megavatios. Entonces podemos asumir riesgos. Esto es igual de importante en términos de inversión como de trabajo. Quieres ser un empleador fiable. No quieres contratar gente, que haya tres años de boom, luego pases al cero y de ahí otra vez arriba. Esto es insostenible.