La verdadera mina de oro del entretenimiento

Cuando se le pregunta por la invisibilidad de la industria que representa, la del merchandising y sus licencias, Marty Brochstein, vicepresidente senior de la Asociación Internacional de la Industria Licencias y Creadores de Merchandising (LIMA, en sus siglas en inglés), rompe a reír. "Pues en eso estamos, ¿no? En cambiarlo. Aunque realmente no tengo una respuesta verdaderamente satisfactoria a por qué apenas se nos conoce como industria".

Este vergel de la industria del entretenimiento factura 234.000 millones de euros al año, según el último informe anual del estado del sector elaborado por LIMA. Esta cifra multiplica casi por siete veces lo que logra recaudar la taquilla mundial del cine cada año; o más del doble de lo que recauda la industria cultural más exitosa: los videojuegos. Y de esos 234.000, el 45% (más de 104.000 millones) se lo llevan los personajes, historias y mundos de videojuegos, cómics, redes sociales y, más que ninguna otra cosa, Hollywood.

"Para entender esta industria la clave es comprender que trabajamos con las emociones. La pasión del público por unos personajes y una historia". Esos personajes pueden ser, evidentemente, héroes deportivos, ya que la venta de camisetas, juguetes y demás parafernalia se lleva una parte significativa de los beneficios, en torno al 10%. La moda (12%) y las marcas (21%) son los otros dos grandes focos del merchandising. Pero todos palidecen si se los compara con Hollywood y sus ficciones. Y dentro de ellas hay un claro vencedor.

"Disney sigue siendo el gran titán", explica Brochstein. "Tienen Marvel, Lucasfilm y todas las películas de Pixar. Son muy inteligentes y estratégicos y tienen la máquina, por así decirlo, bien aceitada. Hablamos además de una industria extremadamente rentable por el modelo de negocio. Disney no acumula stock, simplemente cede sus personajes a un tercero, que asume el riesgo".

Para entender hasta qué punto le es lucrativa a Disney esta cesión de su propiedad intelectual, hay que acudir a otros datos, porque el informe de LIMA no desvela el detalle de qué compañías de su sector son las que recaudan más. CNBC desvelaba en un ranking la cifra récord de Disney en merchandising en 2016: más de 48.800 millones de euros. Es decir, que Disney recauda casi 10.000 millones más que toda la taquilla del cine junta.

Mercedes Medina Laverón, profesora titular de estructura y mercados de la comunicación de la Universidad de Navarra, explica cómo este éxito alude al cambio de estrategia de la marca: "Disney ya no es la fábrica de sueños infantiles y familiares. La compra de Pixar, y posteriormente de Marvel y LucasArts, obedece a una clara estrategia por aumentar sus fuentes de ingresos".

"En general, el mercado anglosajón ha entendido que, cuando se crea un personaje o una de estas sagas, hay que desarrollar acciones de 360 grados. Es decir, que las compañías ponen en marcha múltiples unidades de negocio en una estrategia transmedia para estar presentes en un gran número de industrias. Creo, además, que hoy es la única manera de abordar el mercado. Otra estrategia más clásica está abocada al fracaso", opina la académica. Josep Valor Sabatier, catedrático Indra de estrategias digitales en el IESE Business School, coincide con esta opinión: "Es verdad totalmente que las compañías conciben sus estrategias teniendo en cuenta el licensing. Cuando hacen las predicciones de beneficios de una película, ya cuentan con lo que van a vender en productos asociados. Los valores de una franquicia ya no se calculan pensando en su vida en los distintos canales de exhibición".

Valor recuerda un estudio de Harvard, fechado en 1996, profético en su análisis de cómo la franquicia Pokémon (un consorcio entre tres empresas japonesas, entre ellas, Nintendo) conseguiría construir ya por entonces un imperio transmedia con múltiples vías de ingreso. Según los cálculos de la revista Comicbook.com, la marca ha logrado vender más de 59.000 millones de dólares entre muñecos, videojuegos, cartas y otros trastos con los icónicos "monstruos de bolsillo".

No todo pinta de color de rosa. Aunque la industria en su conjunto ha crecido un 3,3%, el informe indica ciertos aspectos preocupantes. Por ejemplo, el cierre de la cadena de jugueterías Toys R' Us, que Brochstein reconoce que afectó a "muchas otras compañías dependientes", aunque el informe de LIMA afirma que su impacto ha sido más suave de lo esperado debido a que su negocio se ha redistribuido en otros actores. Otra de las tendencias inquietantes es una desaceleración de esta hegemonía del blockbuster hollywoodiense: "La mercadotecnia de películas no parece tener el mismo atractivo que antaño. Los títulos más importantes de los estudios no fueron tan fuertes como los de años anteriores", apunta el estudio en sus conclusiones.

Brochstein, que acababa de aterrizar de la San Diego Comic-Con, el evento de cultura pop más afamado del planeta, matiza lo dicho en el estudio de LIMA: "Decir que están en declive sería exagerar. Basta darse un paseo por la Comic-Con y ver la presencia de Star Wars o Transformers. Pero sí es verdad que hay tal número de superproducciones que se empieza a producir un fenómeno de canibalización entre ellas. Las compañías tienen que descubrir cuál es el número ideal de taquillazos al año". Disney está tomando la delantera, reduciendo la cantidad de filmes que saca al mercado cada año.

Los nuevos actores

Hay nuevos actores que se quieren subir al carro de la mercadotecnia. El más poderoso de los nuevos candidatos es Netflix, que este año logró superar por primera vez en valoración en Bolsa precisamente a su gran rival, Disney. El presidente de la compañía, Reed Hastings, confesaba a este periódico un interés en este área de negocio, con series de gran éxito de público como Stranger Things.

Brochstein advierte que Netflix, y el resto de nuevos gigantes del entretenimiento, tienen que resolver dos problemas no menores para poder pisar fuerte en la mercadotecnia. "Primero, es una compañía que se ha mostrado celosa de compartir los datos, y las compañías que alquilan las licencias necesitan datos. Hay que entender que una empresa, pongamos una juguetera, asume un gran riesgo. Se compromete a 14 meses vista con una propiedad intelectual para lanzar unos productos que dependerán directamente del éxito que tenga esa propiedad intelectual. Necesitan datos para hacer ese compromiso".

"El otro problema que tiene Netflix es del cuándo, porque al lanzar los episodios de una temporada todos a la vez confunde a las tiendas que quieran vender esos productos asociados. ¿Por qué? Porque no saben si los espectadores la verán entonces o un mes después, cuando tengan tiempo. Por tanto, no saben cuándo es el mejor momento para lanzar sus productos. No son problemas insalvables; pero hay que solucionarlos", explica Brochstein. Aun así, la fuerza de los streaming ya se nota. El informe indica un fuerte crecimiento en la mercadotecnia derivada de los anime, las obras de ficción animada japonesa y da como explicación la influencia de Netflix y sus rivales.