Naturhouse reintenta el sueño americano

A los 71 años, una edad en la que muchos están jubilados, Félix Revuelta, el hombre que cambió radicalmente la dietética en España con la fundación de Naturhouse en 1992, no solo no piensa retirarse , sino que está a punto de iniciar una nueva aventura; la entrada en el difícil mercado de EE UU. El empresario, que lleva año y medio probando las posibilidades de su modelo en sus tres tiendas en Miami, se ha tomado el proyecto tan en serio que tiene ya casa en esa ciudad de Florida. "Hemos estimado", anuncia sonriente, "que queríamos extendernos a un mercado tan potente como el norteamericano y como a mí ya me tocaba dejar el día a día, y me gustan las aventuras, hice un trato con mi hijo. Le dije. "Tú te quedas con lo que está hecho, Europa y España, y yo me voy a EE UU a hacer cosas nuevas".

La apuesta no se limitará a Naturhouse, la líder española del sector de nutrición y reeducación de hábitos alimenticios, sino que Revuelta intentará implantar ahí otras empresas pertenecientes al grupo Kiluva, la matriz del consorcio, fundado en 1986, y con intereses en bodegas, hoteles, inmobiliario, comunicación o perfumes. "Ya tenemos tres compañías operando en Miami: Naturhouse, la inmobiliaria y la sociedad de inversiones", explica. La decisión no ha implicado cambios en la gestión. Félix Revuelta seguirá siendo el presidente y su hijo, Kilian, que lleva varios años dirigiendo la compañía mano a mano con su padre, mantendrá la vicepresidencia. Entre otras cosas Kilian se ha encargado de la expansión de Naturhouse en nuevos países y la revitalización del negocio.

Naturhouse, un grupo con casi 2.400 tiendas en 33 países (525 en España) y que ha asesorado en temas de nutrición a más de seis millones de personas, ha sufrido un fuerte retroceso de sus ingresos y rentabilidad en los últimos años. La facturación ha descendido desde 95,7 millones de euros en 2014 a 94,7 millones el ejercicio pasado. Más fuerte ha sido la caída del resultado de explotación (Ebitda), desde los 34 a los 29,3 millones en el mismo período. Y esto con más tiendas que nunca. En los últimos cuatro años, su red se incrementó en un 21%, de 1.954 a 2.360 puntos de venta. La situación de desgaste, además, sigue este año. En el primer trimestre sus ingresos bajaron un 8% y el beneficio un 24%.

Feroz competencia

Naturhouse obtiene el grueso de sus ingresos de las royalties de la venta de productos a las tiendas de su red (casi toda franquiciada) y presume de ser una de las compañías con mejor rentabilidad de la Bolsa española. Elevar facturación es crucial para seguir retribuyendo bien al accionista. La empresa, que salió a Bolsa en el 2015, se ha visto afectada en su valoración. El título ha caído desde los 5,50 euros de finales del 2016 a 3,60 euros en la actualidad, un 34% menos.

¿Qué ha ocurrido? Kilian atribuye lo sucedido a cambios en las firmas franquiciadoras que explotan tiendas Naturhouse, "lo que genera caídas de ventas", dice, "y a que los nuevos locales necesitan varios años para normalizar la facturación y alcanzar el equilibrio en las cuentas". Su padre reconoce que la venta de productos nutricionales (complementos alimentares y alimentos funcionales) es un negocio maduro. "Cuando empezamos, no había nada de esto" dice. "No había ni profesionales. Los tuvimos que formar nosotros para asesorar a los clientes. Ahora te venden dietética en los supermercados".

Revuelta, un economista que comenzó su carrera en el Instituto Nacional de Industria (INI, hoy SEPI) para luego pasar a Dietisa (hoy de Novartis) y fue allí donde vio el nicho de mercado de los productos dietéticos. Durante años, Naturhouse creció como la espuma. Peor en el último decenio la competencia también creció exponencialmente "Esto sucede siempre. A nosotros nos han salido competidores en todos los países y nos han copiado hasta las copas" dice el fundador. La empresa tampoco ha logrado tirar de esa experiencia para ofrecer algo que la distinga. Aunque tiene más de 200 referencias que produce en tres plantas de España, Polonia y México, ofrece el mismo vademecum de soluciones que los demás. Incluso el asesoramiento, que la distinguió durante años, es ahora el marco común de todas las firmas del sector.

Dado el panorama, el grupo considera que parte de su revitalización pasa por una mayor expansión internacional. "Somos conscientes" reconoce el padre, "de que hemos tocado un techo importante. La competencia nos ataca. Para crecer, no veo otra solución que abrir en más países". En su opinión es difícil conseguirlo en los mercados más establecidos. "En Francia, con 600 tiendas, o en España, con más de 500, poco podemos crecer. Trataremos, eso sí, de mantenernos", asegura.

En el exterior, los mejores mercados maduros para la empresa son los de Francia, Polonia e Italia. Como novedad, la cadena incorporó el año pasado a su red a India, Rusia, Hungría y Malta. En el territorio ruso acaban de abrir una tienda en Ekaterimburgo, la cuarta mayor ciudad del país. "Cualquier crecimiento en Rusia e India, dos países muy grandes, será un revulsivo para nosotros", apunta. La prioridad, sin embargo, es EEUU. Allí ya lo intentó hace unos 10 años y ahora vuelve a hacerlo con la esperanza de que "ese mercado aporte el 30% de los ingresos para 2025".

Revuelta reconoce que se trata de un mercado complejo, en el que los consumidores son auténticos expertos, inundados desde hace décadas de infinidad de formatos distintos. Aun así, insiste en que, tras la experiencia de las tres tiendas que funcionan en el área de Miami, la compañía si podrá tener una oportunidad en EE UU, un país con 150 millones de personas con sobrepeso. "Es un mercado con unas posibilidades inmensas, que gasta 40 veces más que en Europa en dietética y en el que podríamos llegar a 7.000 tiendas". Revuelta añade que "en estos momentos estamos viendo que productos funcionan, adaptándolos a los hábitos estadounidenses y viendo cómo ser rentables, condición para poder franquiciar las tiendas". Además de abrir locales, el empresario quiere implantar 'corners en las parafarmacias locales', instalar una cuarta planta de fabricación y abrir el canal online, tanto para venta y consulta, algo que "no pudimos hacer en Europa", explica, "ya que perjudicaba a los franquiciados".