¿Su empresa ha metido la pata? Señor presidente, empatice y mire a cámara

La inclinación de la reverencia, 45 grados. La duración, tres segundos. El presidente de la división de móviles de Samsung, Koh Dong-jin, escenificó el pasado 2 de septiembre su disculpa por la paralización de las ventas del nuevo Galaxy Note7 (presentado apenas dos semanas antes) con una reverencia. El milenario gesto de arrepentimiento intentaba combatir las imágenes compartidas miles de veces en Internet del último teléfono de la marca quemado por un error de fabricación.

“La técnica del avestruz podía tener cierto sentido hace 15 años, porque no había nada más antiguo que el periódico de ayer… Pero ahora no puedes borrar tu huella digital, tienes que salir a dar la cara”, explica Ana María Varela, profesora de Marketing de ESADE. Los consejeros delegados lo saben, las compañías cuentan cada vez más con protocolos para gestionar crisis y las agencias de comunicación ofrecen expertos solucionadores con minutas de miles de euros diarios. Sin embargo, todavía muchas de esas primeras reacciones llegan tarde y mal. Aunque luego muchas compañías aprenden de sus errores y corrigen los problemas, reaccionar bien a la primera es importante.

SAMSUNG: Disculpas con una reverencia

El Note7 se empieza a vender el 19 de agosto (a Europa llegaría después). El 24 un aparato arde espontáneamente, su dueño lo cuelga en Internet y arranca la pesadilla para la marca. Nueve días después Koh hace su sincera reverencia, alega un fallo en la batería y ofrece recambios. Hasta ahí, bien. Sin embargo, el 15 de septiembre, Tim Baxter, presidente de Samsung América, en un vídeo corporativo que aun cuelga de la web oficial de Samsung, asegura tajante: “Para ser claros, el Note7 con la nueva batería es seguro, el problema con la batería está resuelto”. Pero resultó que no.

Los recambios también ardieron y la compañía acabó enterrando definitivamente el Note7 el 11 de octubre. “Estuvieron lentos. Que una tecnológica tarde casi dos meses en retirar un aparato que estalla cuando apenas tardan seis en sacar uno nuevo no tiene sentido”, opina Luis Serrano, director de Comunicación de Crisis en Llorente y Cuenca. “Igual ese es el problema, no se puede ser disruptivo cada seis meses”.

Quien no ha hablado aún es Jay Y. Lee, vicepresidente y delfín de la firma, que está llamado a sustituir como líder máximo a su padre (retirado desde 2014). En plena crisis del Note7, el heredero ha sido invitado a unirse a la junta directiva el 27 de octubre. Muchos analistas esperan que su primer paso sea pedir disculpas y reconducir la crisis de reputación. En 1995 su padre quemó una pira de 150.000 móviles defectuosos delante de sus empleados para subrayar su compromiso con la calidad del producto.

VOLKSWAGEN: Puesta en escena cercana

“Nuestra compañía fue deshonesta (...), la hemos cagado totalmente”. “We’ve totally screwed up”. Así, con todas las letras lo expresó el consejero delegado de Volkswagen en EE UU, Michael Horn, aprovechando un evento en Brooklyn a los tres días de destaparse el dieselgate. La compañía se había disculpado formalmente por los engaños en los niveles de gases contaminantes que emitían 11 millones de motores diésel, pero ningún ejecutivo había salido aún a dar la cara. A Teresa Baró, consultora especializada en lenguaje no verbal, los gestos del ejecutivo le parecen “artificiales, ensayados y poco coherentes con la gravedad del mensaje”.

Pero otros expertos no coinciden: “La puesta en escena del screwed up está muy bien, es cercana y humana”, dice Luis Serrano, que la usa como ejemplo de naturalidad en sus cursos de gestión de crisis. “Contrasta totalmente con el vídeo corporativo que grabó al día siguiente el entonces presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, leyendo hierático un teleprompter”. Baró coincide: “Quiere ser muy profesional pero resulta carente de emociones”. Al día siguiente Winterkorn dimitió. Dos días más tarde la marca presentaba en rueda de prensa a su nuevo presidente, Matthias Müller. “Juntos sobreviviremos a esta crisis y haremos de Volkswagen una compañía aún más fuerte”, dijo.

Un líder nuevo para pasar página y “aprender de los errores del pasado haciendo las cosas correctamente en el futuro”. Un año después la empresa ha reestructurado todos sus procesos para convertirse en un modelo y ejemplo de integridad y legalidad. “A veces las crisis te permiten mejorar cosas que metido en la rueda no cambias”, reflexiona Ana María Varela.

RENFE: Una reacción tardía

Los expertos usan la reacción de Renfe ante el accidente de Santiago en julio de 2013 como ejemplo de lo que no hay que hacer en esos primeros momentos críticos y confusos. “Fue la primera catástrofe 2.0 en España”, dice Luis Serrano, que la vivió en primera línea ya que entonces llevaba la comunicación del 112 madrileño. “En las primeras horas hubo un gran vacío informativo por parte de Adif y Renfe, y cuando por fin hablaron, ni siquiera empezaron por dar el pésame”. A las tres horas del accidente, cuando las radios y las televisiones ya habían montado sus especiales, Renfe habló por primera vez con un escueto comunicado y tuit: “Descarrilo del tren Alvia Madrid-Ferrol. Habilitado el teléfono para atención 900 101 660”.

Luego informó sobre el plan alternativo de transporte y 14 horas después del desastre, finalmente, se sumó con otro tuit al dolor de los familiares. “Su actitud fue siempre buscar un chivo expiatorio, el maquinista, y no dar la cara… Peor no se puede gestionar”, concluye David Espinós, de la agencia de comunicación Khimera.

“Proteger a tu gente por encima de las víctimas en una corporación es malo, pero en una institución pública es peor aún”, dice Espinós.

El paradigma de una reacción institucional nefasta según los expertos fue la rueda de prensa de la ministra Ana Mato a raíz de la crisis del ébola en 2014. Parapetada entre técnicos, tensa, desconcertada, leyendo sin mirar a la prensa, eludiendo las preguntas —incluso las que le dirigían directamente a ella—, vestida de anticipado luto… “Causó el efecto contrario al que buscaba”, dice Espinós. “Solo generó más incertidumbre”, añade Serrano.

GERMANWINGS: Información y rapidez

En el otro extremo, el ejemplo considerado de buena gestión de crisis es Germanwings. El trágico accidente de 2015 (150 víctimas mortales), provocado deliberadamente por el copiloto Andreas Lubitz, puso a la compañía y a su filial Lufthansa en el peor lugar posible para una aerolínea. “Al contrario que Renfe, ellos reaccionaron con la agilidad de quien tiene previsto un protocolo. Por ejemplo, el logo en Twitter de la compañía cambió inmediatamente a negro y gris en señal de duelo. Algo así no se improvisa”, dice Luis Serrano, que defiende que lo más importante en una crisis es “dónde se pone el foco, en tu negocio o en las víctimas”.

Los presidentes de Germanwings y Lufthansa ofrecieron una rueda de prensa a las tres horas del accidente. Fue la primera de varias (una de ellas desde el lugar del accidente) en las que ofrecieron siempre en primer lugar sus condolencias, sus disculpas y toda la nueva información de la que disponían. “No basta con dar información”, dice Serrano. “Esta ha de ser certera. Tan malo es acelerarse como esconder la cabeza”.

BP: Minimizar el desastre

Las crisis también puede poner a prueba la arrogancia de los señores consejeros delegado. Cuando BP vertió tres millones de barriles de crudo el Golfo de México en 2010, la actitud de su presidente, Tony Hayward, se ganó titulares como “La torpe respuesta de BP amenaza con empeorar una situación mala” (The Guardian), o el irónico “Los grandes hits de Tony Hayward” (Fortune). En una de sus primeras apariciones ante la prensa tras el desastre (ecológico y humano, hubo 11 muertos), Hayward pidió perdón así: “Lamentamos el gran trastorno que está ocasionando en las vidas de todos los afectados. No hay nadie que quiera que esto llegue a su fin más que yo: ¡Quiero volver a tener una vida!". Dejó el cargo unos meses después, pero todavía le dio tiempo a minimizar el impacto medioambiental aventurando (erróneamente) que sería “muy, muy modesto”. El océano es grande, dijo en una entrevista, "la cantidad y el volumen de petróleo es minúscula en relación al volumen total del agua". Una ocurrencia que recuerda a aquellos "hilillos de plastilina" de Mariano Rajoy con el Prestige.

“Se demostró que la compañía BP estaba acostumbrada a tratar con Gobiernos y con lobbies, pero no a lidiar con la opinión pública”, dice Varela. “Hayward pecó de clara arrogancia y de una falta total de empatía”, añade Serrano. “¡En plena crisis participó en una regata en su yate! Si tú no te crees las disculpas, la gente lo nota”.

Caso Eibar: “Un comunicado no es dar la cara”

P. G.

"No aparecer también comunica cosas", dice David Espinós que en su primera clase de Comunicación institucional del Máster deportivo de la Pompeu Fabra trató el candente tema del vídeo sexual de los jugadores del Eibar, Sergi Enrich y Antonio Luna. Tras la difusión en las redes del vídeo -en el que aparecen haciendo un trío con una mujer que dice expresamente a cámara que no desea ser grabada- los jugadores colgaron un comunicado escrito en Twitter (y luego protegieron sus cuentas). "Es lo que yo llamo hacerse un Rajoy", continúa Espinós, "responden rápido pero con un plasma… Con un comunicado no das la cara, estás asumiendo que te has equivocado. Dar una rueda de prensa tiene riesgo pero demuestra valentía suficiente para asumir tu responsabilidad". Para el asesor el "error flagrante" del comunicado es otro: "Los jugadores se lamentan de que 'la indiscreción de la que no [son] responsables' pueda dañar su imagen y la del club, luego se disculpan con los aficionados del Eibar, con la ciudad de Eibar 'en general' y con 'los niños', y en último lugar, en el quinto párrafo de seis piden disculpas a la mujer que aparece en el vídeo". "La primera disculpa debía ser para ella", dice el asesor.