La estrategia empresarial se fija en los veteranos

La población envejece. Se alarga la edad de jubilación para intentar sostener el sistema de pensiones. Si hasta ahora la política de las empresas era prescindir del personal mayor de 50 años para incorporar jóvenes (más baratos) a sus plantillas, en los próximos 20 años no va a haber un reemplazo de nuevas generaciones suficiente para cubrir las bajas por retiro. Así, las organizaciones tendrán que rediseñar sus estrategias de recursos humanos por completo, explica Alfonso Jiménez, socio director de la consultora PeopleMatters. Extrae su conclusión a la vista de las proyecciones demográficas oficiales que, eso sí, no tienen en cuenta el efecto del alto paro español y los estragos de la crisis.

Hay compañías que empiezan a prepararse ante esta perspectiva, para la revolución a que se refiere Jiménez en la gestión de personas, que hará a "Europa pionera por primera vez en su historia en management, al ser el continente más envejecido". Aún son pocas las empresas que están reaccionando ante el cambio en la pirámide poblacional y el gran reto que plantea en las plantillas, aunque van a más, en una tendencia incipiente, como la llama el director de personas de Gas Natural Fenosa, Miguel Ángel Aller, por preocuparse por el personal veterano y diseñar políticas dirigidas específicamente a él.

La compañía energética puso en marcha el año pasado el proyecto piloto Cuidamos la experiencia, que ya ha extendido a todo el grupo por el beneficio que ha supuesto. Según indica Aller, ha desaparecido la pérdida anual del 30% del tiempo de trabajo por las bajas médicas en las 31 personas que se incluyeron en el plan. La política de Gas Natural Fenosa, que entre 2016 y 2018 se trasladará a 300 empleados de entre 50 o 55 años, pretende que los trabajadores de las operaciones de campo en gas, electricidad y en el área de generación, puedan jubilarse en la empresa en otros puestos menos exigentes físicamente.

Tres objetivos

Su plan se basa en tres objetivos: prevenir los problemas físicos (mediante chequeos médicos, fisioterapeutas...), promover un cambio de trayectoria para extender la vida laboral (los 31 trabajadores del piloto fueron derivados tras un periodo de formación a funciones como inspectores de calidad y agentes de seguridad y de formación, en las que su conocimiento y experiencia son muy valorados) e incorporar personal joven para sustituir a los veteranos (entre este año y 2018 Gas Natural fichará a 300 personas).

"La única alternativa viable es aprender a trabajar con los senior. Las empresas van a tener que rediseñar sus programas de formación para ocuparse de los mayores de 50, a los que hasta ahora consideraban menos motivados y no les ofrecían planes de carrera, que suelen diseñarse hasta los 40 años; también tendrán que hacer planes de prevención de la salud e implantación de hábitos saludables, dado que las enfermedades se multiplican entre los 55 y los 67 años, así como replantearse la organización del trabajo, las funciones y las jornadas", indica Jiménez. La implantación de estas estrategias supondrá un sobrecoste del 20% de la masa salarial de este colectivo.

Altadis y Axa ya han lanzado programas dirigidos a los veteranos orientados a la convivencia intergeneracional de la plantilla, en primer lugar, y en la prolongación de su vida laboral, en segundo. La aseguradora francesa cuenta con 2.700 empleados en España. El 30% tiene más de 50 años. "La edad media de la plantilla es elevada (45), necesitamos rejuvenecerla y, como lo queremos hacer sin perder talento, trabajamos con el colectivo senior", explica Carmen Polo, directora de recursos humanos de Axa, "para que el conocimiento que atesora se transmita a la organización antes de que se jubile, de manera que forme parte del legado".

Tras identificar quiénes son los senior "guardianes del tesoro de la profesión", la compañía desarrolla programas de mentoring en los que los mayores forman a jóvenes con potencial (y reverse mentoring, donde los millennials enseñan a los veteranos a digitalizarse); herramientas colaborativas y píldoras formativas para que ese conocimiento se difunda. Hoy participan 60 personas en el "apadrinamiento" y han pasado más de un centenar por las iniciativas de gestión del conocimiento, indica Polo. Su departamento trabaja en un modelo de remuneración diferente adaptado a los veteranos para retenerlos. Los senior no valoran tanto las subidas de sueldo como las compensaciones en tiempo o en previsión, como las aportaciones extra a planes de pensiones o la posibilidad de desarrollar un voluntariado o una formación en el extranjero durante tres o seis meses, prosigue.

El programa de Gestión del Talento Senior de Altadis va en la misma dirección, la convivencia intergeneracional, dado que pretende que "la gente quiera quedarse con nosotros hasta la edad de jubilación". Su impulsor, Luis Blas, director de recursos humanos, se siente orgulloso de sus resultados, pues va a ser extendido al grupo Imperial Tobacco, de 40.000 empleados (Altadis tiene 1.200), tras haber pasado por él más de 200 veteranos en España y reducirse el absentismo y las bajas voluntarias.