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Mondragón se parte en dos

El mayor grupo cooperativo español abre una crisis interna y debate si refuerza el poder de los órganos corporativos a costa de restar autonomía a las compañías

Trabajadores de Fagor se manifiestan en Mondragón para pedir que se salven los empleos
Trabajadores de Fagor se manifiestan en Mondragón para pedir que se salven los empleos

La Corporación Mondragón, el mayor entramado cooperativo de España, “va a tener que correr mucho para sanar bien todas las heridas que ha dejado el cierre de Fagor Electrodomésticos”. Esta afirmación de un alto ejecutivo del grupo viene a mostrar la inquietud que se ha instalado en su seno tras quedar al descubierto las debilidades de un sistema solidario forjado durante seis décadas, ahora en entredicho, y la crisis interna que ha desencadenado la dimisión del presidente de la corporación MCC, Txema Gisasola. Al trauma social y económico que ha producido el hundimiento de Fagor, con 2.000 trabajadores en la calle tras entrar en concurso de acreedores, se suma ahora la lucha de poder que se ha abierto dentro del grupo Mondragón, donde conviven dos visiones contrapuestas sobre cómo tiene que configurarse el nuevo modelo cooperativista y su organización.

Este poderoso conglomerado empresarial formado por 289 entidades (110 son cooperativas) que da empleo a 80.321 personas y facturó 13.000 millones en 2012, aunque con unas ventas que van a la baja en los últimos años (un 7,6% menos en 2012), pasa el peor trance de su historia. Tiene que digerir la pérdida de una de sus joyas, Fagor, a la que el resto de cooperativas negó en octubre una aportación de 50 millones, después de haberle inyectado 300 en los últimos años —70 millones a comienzos de 2013—, y gestionar el delicado momento que atraviesa Eroski, otro de sus pilares. La cadena carga con una deuda de 2.500 millones que está negociando con 22 entidades financieras y se halla inmersa en el conflicto de los 660 millones en aportaciones subordinadas colocadas desde 2002.

“No cabe duda de que algo se ha hecho mal”, reconoce un miembro de la corporación con varias décadas de experiencia. Constata que se ha demostrado que el modelo cooperativista adolece de “instrumentos ágiles” que permitan “tomar decisiones rápidas” frente a una crisis de esta magnitud. Koldo Saratxaga, quien estuvo 21 años en MCC y ahora es la cabeza visible de Ner Group, aseguró que “el modelo cooperativo vasco no está crisis; lo que está en crisis es la manera de gestionar hoy las empresas”.

Fagor y Eroski han sumido a la firma vasca en la peor crisis de su historia

Sobre este escenario, y con el descalabro de Fagor encima de la mesa, en la Corporación Mondragón se ha ido fraguando la división, hasta acabar con la marcha de Gisasola. “Han chocado dos visiones contrapuestas sobre el modelo de futuro de la organización”, explica un directivo.

Fuente: Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). ampliar foto
Fuente: Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Por un lado, el presidente del grupo, antes máximo responsable de Fagor durante seis años, ha liderado la corriente partidaria de “hacer más Mondragón”, esto es, “constituir una sociedad-holding con más peso para los órganos corporativos y menos autonomía para las cooperativas”. Frente a él, el sector liderado principalmente por Orona y Caja Laboral —las dos compañías más boyantes y fuertes del grupo—, que han visto en el planteamiento de Gisasola “una amenaza a la soberanía y la capacidad de decisión de las cooperativas”.

“Hay dos modelos en juego”, asegura este directivo: “Gisasola pretendía lo que en el ámbito geopolítico sería más Europa, que la corporación se dote de unos órganos de gestión centralizados potentes y con una mayor capacidad de intervención en el reparto de los recursos intercooperativos. La visión contraria, en cambio, apuesta por una suerte de agrupación de interés económico, que es como en la práctica está funcionando ahora el grupo Mondragón”.

Los problemas sacan a la luz la falta de agilidad en la toma de decisiones

En esa lucha de poder, “Gisasola ha realizado un ejercicio quijotesco de enfrentarse contra molinos de viento durante tres meses hasta comprobar que en el consejo general —el máximo órgano de gobierno de la corporación, con 12 miembros— no se han manifestado los apoyos suficientes para implantar su modelo de futuro”, indican las mismas fuentes.

“Gisasola buscaba una transformación del actual sistema organizativo”, añaden, “para conseguir una corporación con capacidad de decisión real sobre las cooperativas, algo que ahora no tiene. Hoy el consejo general no es nadie para decidir algo en nombre de una cooperativa. Han tumbado la propuesta quienes ven en peligro la independencia de las empresas”.

La renuncia de Gisasola, que ha aducido “motivos personales” para marcharse, ha precipitado el inicio de un “proceso de reflexión” interno para redefinir el futuro del grupo Mondragón, un debate que deberá dilucidar por cuál de los dos modelos que están en juego se inclina la mayoría. ¿Hay riesgo de desmembración? “Nadie ha puesto sobre la mesa su deseo de irse. En esos términos, no. Pero no se puede descartar nada”, advierte este ejecutivo de Mondragón.

En paralelo, la corporación trata de paliar los efectos del cierre de Fagor con la recolocación de sus empleados en otras cooperativas. Ya se ha reubicado a 400 socios cooperativistas y se prevén otros tantos a lo largo de este año, además de unas 300 prejubilaciones. La salvación de las unidades productivas de la firma de línea blanca, ahora en manos de la administración concursal, podría dar empleo a “unas 600 o 750 personas”.