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El Ibex abraza el ‘lobby’

Las grandes empresas tienen equipos especializados en diplomacia corporativa

Antonio Brufau, presidente de Repsol, conversa con la presidenta argentina, Cristina Kirchner, antes de la expropiación de YPF.
Antonio Brufau, presidente de Repsol, conversa con la presidenta argentina, Cristina Kirchner, antes de la expropiación de YPF.

En China hay tres formas de decir “sí” y tres maneras de decir “no”. La diferencia la marca la entonación. Es la linde que delimita el éxito del fracaso. ¿Quién dijo que en estos tiempos de números no importaban las palabras? Y ese es el terreno de la diplomacia, en este caso corporativa. La galopante internacionalización de las empresas del Ibex 35 ha vuelto a ponerla encima de la mesa. Cuando yerra y cuando acierta. Repsol, Pemex y el Gobierno argentino han tenido que recurrir a la mediación del Estado español para llegar a un acuerdo económico sobre la expropiación de YPF. Falló la diplomacia nueva, la corporativa, y acertó la tradicional.

Da igual, su presencia es pujante dentro del Ibex. “No hay ninguna gran compañía que opere en un mercado regulado exterior que no la tenga interiorizada de una forma u otra en la organización”, comenta Justo Villafañe, socio de la consultora Villafañe & Asociados.

Poco importa que a algunas se les haya caído el rótulo. Sol Meliá fue pionera en crear un departamento de este tipo en 2010. Hoy, confirman en la hotelera, ya no está operativo, y esas funciones diplomáticas son dirigidas por el vicepresidente y consejero delegado, apoyado por una directora de Responsabilidad Social Corporativa y una responsable de comunicación empresarial. Aunque “los objetivos se mantienen más vigentes que nunca”, apuntan en Sol Meliá.

Esa dilución también revela que cada vez más esta responsabilidad resulta transversal a la empresa y enlaza con eso que los técnicos denominan estrategias de “no mercado”. Así lo cuenta Luis Vives, profesor de ESADE: “Son iniciativas que no forman parte del día a día del negocio, pero que tienen una gran influencia sobre él”. Por darles un entorno, en gran medida, estas funciones diplomáticas las absorbe el departamento de relaciones internacionales.

Pero ¿quiénes son las personas al frente de esta diplomacia? Al fin y al cabo tienen el encargo de abrir negocio, una de las tareas más delicadas de la compañía. Sabemos algunas cosas. “Son profesionales con una alta capacidad de networking, de entender un país nuevo que, en principio, desconocen. Hablamos de expertos que tienen talento para relacionarse con distintas administraciones y, sobre todo, poseen recursos para generar relaciones con los cargos que interesan a las empresas”, desgrana Carlos Alemany, director de la consultora Alemany & Partners.

Pese a ser muy usado, no está claro que el político aporte negocio exterior

Expresado así, en principio, encaja esa figura tan repetida (y criticada) estos días como es el expolítico que ficha por la empresa privada. En el Ibex 35 más de una decena de exministros se sientan en los mejores sillones de los consejos de administración del país. Gas Natural (Felipe González), Banco Santander (Rodrigo Rato, Matías Rodríguez Inciarte, Abel Matutes, Isabel Tocino), Iberdrola (Ángel Acebes), FCC (Marcelino Oreja), Red Eléctrica (Ángeles Amador y Miguel Boyer) y Repsol (Luis Carlos Croissier) son una muestra. Y también hay ejemplos lejos del índice selectivo. Enel y Barclays han reclutado al exministro de Economía Pedro Solbes. ¿Una buena idea para generar negocio? No está tan claro.

Los economistas Pau Castells y Francesc Trillas apuntan que existe una “correlación negativa entre conexiones políticas y resultados empresariales”. O sea, “parece contraproducente para las empresas nombrar antiguos políticos”, aseguran. Entonces, ¿si no crean negocio? Pues se diría que producen dudas. “Un expolítico te consigue un contacto, pero que eso se traduzca en caja… muchas veces resulta frustrante”, avisa Ángel Sánchez, director general de la consultora I-deals (grupo Everis). Y matiza: “Puede ser útil, pero hay que hacer bastante labor de campo”.

Es evidente, la diplomacia corporativa se rige por sus propios himnos. “No es una tarea que se pueda delegar y tampoco someter al estrés de la urgencia. La prevención, la proyección de la reputación, la exploración de nuevas oportunidades, la planificación y la capacitación de los empleados no pueden depender de las agendas de terceros”. Así lo relatan los profesores Manuel Bermejo, Jorge Cachinero y Juan Luis Manfredi en un reciente trabajo (El liderazgo en la sociedad del cambio).

Lo cierto es que el expolítico pierde peso en la empresa y quizá sean necesarios “profesionales más de batalla”, como los califica Enrique Alcat, profesor de comunicación corporativa, que tengan “visión de largo plazo”, ahonda Antonio Hernández, socio de Internacionalización de KPMG. “Ejecutivos que identifiquen oportunidades y que sepan cómo llegar a esa capa de decisión, que es la importante”, observa Miguel Ángel Zuil, director de la firma de cazatalentos Boyden. Aunque cada analista parece tener una receta propia.

Es mejor optar por “ejecutivos más de batalla”, que lleguen al poder decisor

Lluís Buzzi, socio de consultoría de EY, plantea dos miradas a la profesión cuando la compañía ya ha entrado en el país de destino. Por un lado, propone una fórmula que suma un country manager, en este caso español, apoyado por un presidente oriundo del país en el que la empresa quiere prosperar. Este acomete las funciones de enlace con las autoridades locales y, una vez que el country manager adquiere esos contactos, el alto responsable nativo delega sus atribuciones iniciales. Y por otro, un asesor externo experto en lobby. Al final, la fórmula que mejor funciona, relata Buzzi, es la ecuación country manager más lobbysta.

Sin embargo, la diplomacia corporativa del Ibex es un organismo vivo. Cambia y evoluciona. Por eso cuando la empresa consigue asentarse en ese mercado exterior, el country manager español se sustituye por uno del país. En Gas Natural, por ejemplo, el colombiano Pablo Pérez-Bedmar ya dirige la empresa en el país sudamericano. Es un profesional formado dentro de la organización, que procede del área de desarrollo de negocio. Ahora bien, quienes continúan siendo españoles son los directores generales de la división Latam. “Tienen un papel diplomático”, precisa Lluís Buzzi, “y se encargan de representar a la organización al más alto nivel en todos los países de América Latina”.

Cumplen, por explicarlo así, la misma función que el escritor Somerset Maugham atribuía a un novelista. “Entonces, yo las arropaba [a sus hijas antes de dormir] y me iba hasta la puerta, desde donde las miraba una vez más. Sentía allí que un narrador, en el fondo, no es más que eso: el que apaga la luz”. Alguien que como nuestro experto enciende o apaga el futuro del negocio. Un profesional distinto, capaz de “generar ambientes de confianza. Algo muy difícil”, apostilla Ángel Sánchez.

“Por eso tiene que ser una persona que no solo interprete y lea un balance, analice el rendimiento de la compañía o plante cara a la competencia”, reflexiona Jorge Cachinero, profesor de IE Business School. “Tiene que ir más allá”. ¿Adónde? Debe saber hablar y comunicar en público (conectar con los grupos de interés y retener el talento), poseer destreza lingüística y digital (fundamental para desarrollar una marca), sensibilidad multicultural (sin prejuicios raciales, sociales o religiosos), espíritu innovador y, sobre todo, haber interiorizado que “el activo más valioso de la organización es la reputación”, incide Cachinero. Para eso puede ser abogado, economista, ingeniero.

Al final, la diplomacia corporativa ha trazado un viaje paralelo al de la internacionalización del Ibex 35. Todas las grandes firmas (desde el Santander a OHL) lo han recorrido. Ya que “las compañías que no lo hicieron así no solo no están en el Ibex, sino que en algunos casos simplemente no están”, advierte Luis Marijuán, profesor de Dirección Comercial de ESIC. Una valiosa enseñanza.