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PEDRO LARREA Presidente de FerroAtlántica

“No cerramos ninguna fábrica. Ahora, que no nos aprieten más”

El presidente de FerroAtlántica, Pedro Larrea, posa en la sede de la compañía en Madrid.
El presidente de FerroAtlántica, Pedro Larrea, posa en la sede de la compañía en Madrid.

En el despacho de Pedro Larrea (Madrid, 1964), bajo una fotografía de una colada de metal fundido, se ordenan, como las líneas discontinuas de una carretera, una pequeña colección de minerales y rocas. Una decoración diferente para la sala de trabajo de un alto ejecutivo. Sin embargo, tiene sentido dentro de una empresa poco conocida y distinta. FerroAtlántica (grupo Villar Mir) es líder mundial en la producción de silicio metal (indispensable en los paneles solares) y uno de los grandes fabricantes internacionales de ferroaleaciones. La firma busca estos días su negocio a través de 15 plantas repartidas entre Francia, Sudáfrica, Venezuela, China y España. Con 3.000 trabajadores y unos ingresos de 1.151 millones de euros, opera en un sector cíclico que se mueve estos últimos años en la curva baja y que resulta muy sensible a la factura energética.

Pregunta. Dado el tipo de negocio de la compañía, ¿son un verso suelto dentro del grupo Villar Mir?

Respuesta. El grupo tiene una fuerte vocación industrial. En su interior se desarrollan actividades de energía, fertilizantes, construcción, concesiones. Somos uno más dentro de la estructura.

P. Asegura que para mantener su posición de liderazgo en el mercado están obligados a comprar una planta cada dos o tres años. ¿No es echarse demasiada presión sobre los hombros?

R. Nuestro sector es cíclico, lo que significa que en los últimos cuatro o cinco años la demanda no ha crecido al ritmo que lo hacía anteriormente. Esto nos ha hecho frenar esa exigencia. Pero es evidente que para mantener solo nuestra cuota de mercado debemos añadir una planta nueva cada cuatro o cinco años.

P. ¿Están ahora mismo analizando oportunidades de compra? ¿Qué buscan?

R. Queremos construir plantas nuevas y también, si surgen oportunidades, comprar instalaciones. ¿Dónde? En las cuatro esquinas del mundo. Desde un punto de vista comercial es cierto que tenemos un agujero en Norteamérica, y estamos buscando la posibilidad de implantarnos. Y, a la vez, al margen de China, tenemos una cierta ausencia en Asia. Ahora mismo es donde centramos las búsquedas. No quiero ser mucho más específico. Para nosotros, lo básico es el coste de la energía y la disponibilidad de materias primas. Buscamos allí donde la primera es barata y la segunda, abundante. El otro foco es la minería. Tenemos una vocación de integración aguas arriba y también analizamos oportunidades, sobre todo en cuarzo y manganeso.

P. ¿Andan cerca de cerrar alguna operación?

R. Sí. Es cuestión de semanas o los próximos meses. De aquí a la primavera deberíamos tener cerrado el arranque de alguna nueva planta.

Compraremos una nueva planta antes

de primavera

P. ¿Pero crecer a base de compras no sale muy caro?

R. Al final, si el mercado crece estás obligado a acompañarlo. Somos líderes mundiales y queremos seguir siéndolo. La vía inorgánica es nuestro ADN y nuestra naturaleza. FerroAtlántica ha crecido a base de adquisiciones.

P. El año pasado pusieron en marcha en China la fábrica de Mangshi (“que estaba en unas condiciones operativas muy deterioradas”, sostiene su memoria económica de 2012). Es su llave al mercado chino del silicio, el más importante del mundo. ¿Está abriendo la puerta?

R. Sí. La planta se adquirió a finales de 2010 en una situación, efectivamente, muy deteriorada. Pero desde 2012 funciona de manera perfecta y es una de las más eficientes del grupo. Es verdad que el mercado chino es difícil, con precios muy bajos, y ahora la planta opera a medio gas. Pero no es una cuestión tecnológica, sino de la situación del mercado.

P. La estrategia del grupo Villar Mir es, desde hace 25 años, la ecuación: adquisición a precio de saldo, saneamiento, puesta en valor… ¿Y venta? ¿FerroAtlántica es heredera de estas matemáticas?

R. Dentro de FerroAtlántica nunca hemos vendido nada. La vocación del grupo y de esta compañía particularmente es crecer de manera industrial, a base de compras, tecnología y de mejora de la eficiencia. Nunca se ha vendido nada de lo que se compró. Esa continúa siendo nuestra estrategia y vocación.

P. ¿Cómo ha ido este año tan complicado?

R. Pues muy parecido al anterior en cuanto a precios, demanda y actividad. Ha sido un año de la parte baja del ciclo. Pero estoy muy satisfecho porque hemos seguido mejorando la eficiencia y los costes, y la deuda se ha reducido un tercio.

P. En concreto son 467 millones de euros en rojo. ¿Una cifra manejable?

La industria tiene que formar parte del paisaje español

R. Sí. Además, con la tranquilidad de que en el momento que nos ponemos a ello somos capaces de reducirla. Y con poco que mejoren las condiciones del mercado, la reduciremos más.

P. En ese propósito de equilibrar las cuentas, ¿se han sacrificado inversiones en 2013 y 2014?

R. No. Hacemos todas las inversiones que son necesarias. Todas las fábricas han invertido mucho en mejorar la tecnología y la operativa, así que cuando los años vienen peores uno puede apretarse el cinturón en el capítulo de inversiones operativas o recurrentes.

P. El escenario en el que trabajan viene lastrado por una elevada competencia, altos precios de la energía y fuerte caída de la industria metalúrgica y electromagnética. Vamos, la tormenta perfecta.

R. Todo es susceptible de empeorar. Sí, son años complicados. Nuestra industria tiene la particularidad de competir en mercados globales tanto en materias primas como en productos finales. De hecho, vendemos el 85% de la producción fuera de España. Sin embargo, tenemos un input muy importante: la energía, que es local. Porque nuestro país es una isla energética y no tenemos acceso a los mercados europeos. Y eso hace que para FerroAtlántica aquí, y también en otros territorios, la energía sea quizá el único componente de competitividad diferencial respecto a otros países.

P. ¿Esa dependencia del coste energético, cada vez más alto, podría desembocar en el cierre de alguna planta en España?

R. Las plantas españolas son las más eficientes del grupo. Tanto en términos de productividad como energéticos. Por eso reivindico que España es un país industrial. La pena es que el factor energía no nos ayude. No tenemos ningún plan de cerrar fábricas. No es necesario en estos momentos. Seguimos ganando dinero. Ahora, que no nos aprieten más. Este es el mensaje.

P. ¿Cómo les afecta el cambio del marco regulatorio eléctrico?

R. El Gobierno ha tenido el valor de abordar una cuestión urgente y crítica como es la reforma del sector energético. Se ha hecho un esfuerzo. Lo que pedimos dentro de ese esfuerzo es una mayor competencia. La energía en España tiene que ser competitiva frente al resto de países donde trabajamos nosotros y nuestros competidores. No digo que sea fácil, pero debería ser el objetivo.

P. Lo suyo es una reivindicación de la industria en tiempos de servicios.

R. No solo la Administración, sino el conjunto de la sociedad española, tiene que tomar conciencia de la necesidad de que exista industria y de que sea competitiva. España todavía cree que solo tiene que ser una economía de servicios y la sociedad ha generado un cierto rechazo a tener industrias. Esto tiene que cambiar. España puede y debe ser un país industrial. La industria tiene que formar parte del paisaje.