El tamaño no basta

Don Dillman lo admite: “Hay que hacerlo mucho mejor”. Y lo tiene claro cuando dice que la fusión entre United y Continental tardará aún 18 meses en completarse. El análisis no es casual. Dillman es el responsable del centro neurálgico de la aerolínea, situado en el piso 27 de la antigua torre Sears, en Chicago. Desde ahí se coordinan los 6.000 vuelos diarios que efectúa la mayor compañía aérea del mundo. Eso equivale a 140 millones de pasajeros volando al año en sus 699 aviones.

Jeff Smisek, el consejero delegado, asiente. No tiene más remedio tras el pobre rendimiento de la compañía. El verano ha sido un verdadero desastre en términos operativos, lo que ha planteado muchas dudas en Wall Street sobre los méritos de la fusión cuando se cumplen justo dos años después de su anuncio. Dudas que también tienen sus clientes, que sufren retrasos en uno de cada tres vuelos.

La nueva United está viendo, además, cómo los ingresos que generan sus pasajeros están cayendo. No es mucho, cerca de un 1,5% en el trimestre, pero coincide con un momento crítico para el sector, en el que el alza del precio del petróleo se combina con la crisis. Tom O’Toole, responsable del programa de fidelidad, reconoce que antes de la fusión cada aerolínea hacía las cosas de manera diferente: “Ni chocolate ni vainilla. La integración de dos culturas y dos maneras de hacer complicada”.

La combinación de United y Continental es, de hecho, un paso monumental en la historia de la aviación civil en EE UU. Su rival Delta viene de hacerlo con Northwest. Y en breve el proceso de consolidación del sector podría tener como protagonistas a la matriz de American Airlines, en plena reestructuración tras suspender pagos en diciembre, y US Airways; la primera, socia de Iberia en OneWorld, y la segunda, de United en StarAlliance. Pero como señala Smisek, no basta con ser los más grandes.

Dos años después, la fusión sigue despertando dudas en Wall Street

El de las aerolíneas es un negocio en rojo y sujeto a múltiples riegos. Sin embargo, la dirección asegura estar creando ya efectivo para invertir en los servicios y productos que ofrecerá a largo plazo. United acaba de convertirse en la primera compañía en EE UU en recibir el B787 Dreamliner, que entrará en servicio el 4 de noviembre en la ruta Houston-Chicago, y hará su primer vuelo internacional en diciembre entre Houston y Ámsterdam.

El nuevo avión de Boeing se está convirtiendo en una especie de panacea. “Si quieres ser líder, debes contar con el avión más puntero”, dice el consejero delegado. United tiene un pedido de medio centenar de estos aviones, a los que se suman 25 del A350 del consorcio europeo Airbus. Además del ahorro en combustible y costes de mantenimiento, estas aeronaves son muy flexibles y permiten cubrir rutas de largo recorrido que hacen aviones más grandes como el B777 cuando baja la demanda.

Junto a la modernización de la flota, United realizó durante los últimos dos años una redistribución de los aviones para ganar eficiencia. “De hecho, no hemos crecido tras la fusión”, explica Greg Hart, vicepresidente a cargo de las operaciones del grupo. “Lo que hemos hecho ha sido mover los aviones menos rentables hacia rutas en las que pueden generar ingresos”. Dicho de otra manera, apunta, “no tenemos aviones parados por las noches”.

La compañía apuesta fuerte por el nuevo B787 Dreamliner

Gerry Laderman, tesorero de United, insiste en que tener aviones parados “es desperdiciar un activo muy caro”. Los nuevos aviones que se van incorporando a la flota, añade, permiten ahorros en combustible que son muy importantes. Un dato en este sentido: en los últimos 15 años, la eficiencia en el consumo de queroseno mejoró un 30%. En una industria que no gana dinero, añade Hart, el Dreamliner eleva el valor de la ruta porque permite también un ahorro en el tiempo de vuelo.

Aunque United tiene la mayor red del mundo, en número de aviones le supera Delta, con 722 aparatos, y le sigue muy de cerca la aerolínea de bajo coste Southwest, con 695 aviones. El 78% de la flota son aparatos de Boeing. Hershel Kamen, encargado de las alianzas, añade que gracias a la combinación de rutas con sus socios “podemos encontrar la manera de llegar donde no vuelan nuestros aviones”. Su socia en España era la quebrada Spanair.

A la espera de que presente los resultados del tercer trimestre, United acumulaba unas pérdidas de 110 millones de dólares en los primeros seis meses del año, frente a un beneficio de 325 millones en el mismo periodo de 2011. Los ingresos totales fueron de 18.541 millones, lo que representa un incremento de casi el 3%. Sus acciones se muestran muy volátiles, y solo se revalorizaron un 2,8% comparado con el 27,8% del S&P 500.

La fusión, como explica Dillman, requiere muchos cambios. United, comenta, tenía una forma más estructurada de trabajar. Continental, sin embargo, improvisaba más. El jefe del centro de operaciones de la aerolínea es partidario de trabajar con partitura. Pero a la vez admite que son los empleados los que deben marcar el ritmo del cambio y definir la cultura de trabajo para que la transición se haga sin sobresaltos.

Smisek señala en este sentido que en este tipo de procesos hay que ser “muy pacientes”. “La tendencia natural es la resistencia al cambio, y hemos tenido que hacerlo desde la aplicación para hacer las reservas desde un móvil hasta integrar nuestros dos centros de operaciones”. El consejero delegado de United admite que se han impuesto muchos cambios y muy rápidos a los empleados. Eso les llevó a cometer errores, que asegura que están corregidos.

Tras el atragantón del verano, la dirección de la compañía recurre al Dreamliner como instrumento de marketing para convencer al público y los inversores de que las cosas van a mejor. Y aunque el B787 también acumula importantes retrasos que ponen nerviosos a las aerolíneas, Smisek está convencido de que un avión puede cambiar la suerte de la compañía, sobre todo en las rutas internacionales, que representan el 43% de sus operaciones.