“La recuperación del consumo en Europa y EE UU va para largo”

José López es el español que ha escalado más alto en el organigrama mundial de Nestlé (330.000 empleados). Este andaluz de 60 años que emigró a Suiza a los 9 con sus padres es uno de los ejemplos del valor del esfuerzo del que tanto hace gala la multinacional. López se formó en Suiza y a los 27 años ingresó en la organización, donde ha desarrollado toda su carrera entre la central, Francia, España, Estados Unidos, Australia, Malasia y Japón. Vivir en este último país fue una experiencia clave, reconoce, para impulsar el programa de “excelencia continua” que la compañía sigue allá donde opera. El ejecutivo cree que “quitando el desperdicio de las cosas se gana mucho”. Y eso es lo que procura en las 460 fábricas que el grupo tiene repartidas por el mundo. En ellas, afirma, “la calidad tiene que ser impecable y el producto ha de salir con cero defectos”.

El liderazgo de la filial japonesa le supuso el ascenso a la dirección de operaciones en la central de Vevey (Suiza) y su ingreso en el comité ejecutivo mundial, donde corta el bacalao en todo lo que se refiere a inversiones. No avanza hacia dónde se dirigen los próximos pasos de Nestlé (“para no dar pistas a la competencia”, justifica); solo que la compañía está apostando por África y Asia.

De visita por España, donde la subida del IVA está haciendo mella en el consumo de sus productos, López explica cómo la multinacional está esquivando la crisis económica.

Pregunta. En el primer semestre del año sus ventas han aumentado un 6,6%. ¿Cómo vive Nestlé la crisis?

Respuesta. No podemos negar la crisis económica, pero para nosotros representa una serie de oportunidades. Contar con presencia en todas las geografías del globo es una de nuestras fortalezas y nos permite activar las palancas que mejor funcionan en cada momento. Centrarnos en los países emergentes, que siguen creciendo de manera importante, mientras la crisis golpea a los países desarrollados. Y dar respuesta al cambio de comportamiento de las nuevas generaciones, que acceden a productos de mayor valor añadido. Esas son las claves para seguir creciendo en línea con los años anteriores y para que desde fuera se nos vea como una compañía inmune a la crisis. Obviamente, no lo somos. Trabajamos muchísimo para encontrar soluciones.

P. ¿Qué recetas siguen para inmunizarse ante la crisis?

R. Estar capacitados siempre. Si tienes preparadas las herramientas para dar la respuesta que la situación se merece, puedes evitar las reestructuraciones que están acometiendo muchas empresas y que suponen admitir que sus gestores han fracasado. En Nestlé no solo hemos mantenido el empleo en los últimos años, sino que lo hemos aumentado. Seguimos tres premisas: la capacitación y desarrollo profesional de nuestra gente, el conocimiento del consumidor y la elección de en qué se va a trabajar y en qué no.

“Reestructurar supone admitir que los gestores han fracasado”

P. ¿Y qué harán ahora que los países emergentes empiezan a contagiarse y frenar su crecimiento?

R. Una de nuestras prioridades es adaptar la oferta a lo que el consumidor necesita. Para Nestlé, el consumidor es el punto de partida y de llegada. En los países emergentes comercializamos productos con precios más bajos y formatos más populares para que, aunque haya esta ralentización, los consumidores puedan acceder a ellos. Pero en estos países también hay capas de la sociedad muy ricas, para las que comercializamos productos premium, como Nespresso.

P. ¿Hacia dónde se dirigen las inversiones de Nestlé? ¿Cómo han evolucionado con la crisis?

R. En la última década hemos invertido la misma cantidad cada año: más de 4.500 millones de euros. Hay que apoyar el crecimiento con inversiones y nuevos productos. Lo que ha habido es un cambio en la distribución de las mismas. En Europa, aunque esté en crisis, invertimos más de 1.000 millones de euros actualmente. Y en España, más de 100. Pero es en los países emergentes, sobre todo de África y Asia, donde estamos reforzando nuestra presencia. Invertimos más de 1.500 millones de euros al año, cuando antes eran 800. Se modifica la distribución de las inversiones porque producimos localmente. Somos una multinacional, pero nuestra producción es local. Y eso quiere decir que abrimos 15 fábricas al año y no las abrimos para luego deslocalizarlas, sino para quedarnos. Hemos abierto plantas en Congo, en Angola…

P. EE UU y Europa se resienten por el descenso del consumo. ¿Cuándo llegará la recuperación?

R. Esto va para largo. Porque es una crisis provocada por múltiples factores. Y absorber las burbujas que nos toca absorber llevará su tiempo. Es la nueva realidad. No hay dinero y los recursos se agotan.

P. ¿Qué resultados esperan con vistas al cierre de este año?

R. En el primer semestre nuestros beneficios han crecido cerca del 9%. Esperamos acabar 2012 creciendo un 5% o un 6% en volumen y en precio y mejorando los márgenes. Nestlé, aun siendo la mayor multinacional de alimentación del mundo, solo representa el 1,7% de la industria. En 2013 esperamos seguir creciendo.

P. Ustedes no han entrado en la política de reducción de precios que se ha instalado en el sector alimentario, ¿adónde cree que puede llevar?

R. El precio es lo que el consumidor quiere pagar. No hay que fijarlo en función del beneficio que se quiere obtener. Hay que tener cuidado porque estamos trasladando la presión del precio al productor, a toda la cadena de valor. Y así se utilizan mal los recursos naturales. La sostenibilidad de una industria no solo pasa por la sostenibilidad económica. Hay que añadir valor al producto, dar calidad, responder al consumidor.

“Este año creceremos más del 5% y aumentaremos los márgenes”

P. ¿Es rentable la calidad aun en épocas de crisis?

R. Definitivamente, sí. Desde hace 15 años, Nestlé mejora su cifra de negocio y su rentabilidad.

P. El presidente de Nestlé ha augurado que la escalada del precio de las materias primas hará esta crisis alimentaria peor que la de 2008. ¿Cómo la afrontan?

R. Es una nueva realidad. En 2008, el desajuste de inventarios hizo que la volatilidad se apoderase del mercado y llegase la especulación. La volatilidad es un añadido a la tendencia de subida de precios desde 2008 que desincentiva la investigación y la producción y que afecta a la capacidad de abastecer. Somos contrarios al uso de las materias primas para la producción de biocombustibles. En Nestlé, la mitad de nuestros ganaderos de leche solo trabajan para nosotros, y tenemos más de 17.000 extensionistas para asegurar la calidad. No queremos beneficios para hoy que comprometan los beneficios de mañana.

P. Una política que no se ha estilado mucho en los últimos años…

R. Esta es una crisis de liderazgo. Tenemos que formar a una nueva generación de líderes con un mensaje distinto de que el más rico es el que más puede. Hay mucha diferencia entre la creación de valor y la creación de riqueza.