No hay recetas para el éxito

Espejismos comienza con las historias empresariales comparadas de Lego y Nokia. Con ese ejercicio se pretende describir la irritante inanidad de las explicaciones económicas al uso sobre las causas del triunfo o fracaso de una empresa. Lego intentó diversificar su producción -igual que la cadena de distribución de periódicos y revistas WH-, pero fracasó. La explicación oficial del fracaso fue que Lego había olvidado sus orígenes; se había descarriado. Nokia también diversificó, incluso de forma más radical que Lego, pero como sus ventas y beneficios aumentaron, nadie pensó en ofrecer una explicación tan estólida como la del descarrío. En suma, de los ejemplos citados y de otros muchos conocidos cabe deducir que nadie sabe exactamente por qué unas empresas tienen éxito y otras fracasan; o que si alguien lo sabe, no es capaz de explicarlo con claridad. Y mucho menos los manuales de excelencia empresarial, esa especie de literatura económica subprime que fabrican recetas placebo para los profesionales más acomplejados o los diletantes con ganas de creer en cualquier recomendación impresa.

Rosenzweig intenta desmontar los análisis empresariales falaces o simplemente ridículos desarrollando la parábola de los espejismos, es decir, presuntas deducciones apodícticas que sólo son tautologías oportunistas. Una de ellas, la más importante quizá, es la de explicar los grandes resultados de una empresa por razones causales que, en realidad, son simples efectos derivados de esos beneficios extraordinarios. Otra, más corrosiva para el corral de vanidades personales, es la de atribuir sin más los extraordinarios resultados de una compañía a las cualidades de liderazgo de su presidente o ejecutivo principal; o viceversa, por supuesto. Rosenzweig, mordaz, observa que, según los análisis corrientes, las empresas triunfadoras siempre cuentan con grandes líderes empresariales y brillantes equipos de gestión, mientras que en las mediocres o fracasadas nunca se reconoce que pueda existir un buen directivo. Semejante maniqueísmo abona la sospecha de que abundan los análisis superficiales a posteriori, que esos análisis están determinados por la cuenta de resultados y que, por lo tanto, no sirven para explicar la evolución a mejor o a peor de una empresa.

El libro defiende el escepticismo y previene contra la charlatanería dominante en los discursos de los directivos y en los citados manuales subprime que ofrecen recetas para saltar de la nada al éxito absoluto en cómodas lecciones y a un precio asequible. En el texto ya se menciona que en realidad sólo hay dos razones empresariales válidas para explicar el éxito o el fracaso: la estrategia elegida y la ejecución de los planes previstos para desarrollarla. Ahora bien, el sentido común basta para entender que se trata de razones imprecisas, que no pueden ser detalladas en normas más concretas más que en el desarrollo de cada negocio o firma.

Así pues, quien pretenda vender fórmulas exactas para construir una empresa próspera está cometiendo un fraude intelectual. Una de las mayores falsificaciones que cometen los libros de excelencias, quesos devorados y empresas sobresalientes consiste en ocultar cuidadosamente que en las posiciones de privilegio de las grandes compañías mundiales también se deben a prácticas ilegales -contra la competencia, por ejemplo-, presiones abusivas sobre los gobiernos, sobornos e irregularidades financieras. ¿O es que todas las prácticas corruptas murieron con Enron?

Habría que explicar entonces por qué los manuales de excelencia tienen tantos lectores y gozan de un favor crítico ilimitado. Quizá se deba a la seguridad que da el saber que existen algoritmos ciertos para el triunfo, y la ilusión de que el éxito de otros puede codificarse en fórmulas terminantes. O tal vez sea cuestión de rutina. Edmund Wilson explicaba la difusión de las novelas policiacas porque eran capaces de crear "un hábito que da como resultado encubrir la insustancialidad" de buena parte del género. Con los manuales tronados de excelencia empresarial puede suceder algo parecido.